OF : un « plan social à bas bruit » a-t-commencé ?

39,2 % des organismes interrogés ont déjà supprimé des emplois

Le Synofdes a publié le 17 septembre les résultats d’une enquête flash portant sur la situation économique des organismes de formation au premier semestre 2026.

Soyons précis sur la méthodologie : il ne s’agit pas d’une enquête portant sur l’ensemble des organismes de formation français. Elle repose sur 79 réponses, représentant 20 % des adhérents du Synofdes. Le syndicat la présente lui-même comme une photographie destinée à compléter son baromètre annuel. Il faut donc considérer ces résultats comme un signal sectoriel, et non comme une extrapolation statistique à l’ensemble des OF français.

Mais le signal est difficile à ignorer.

49,4 % des répondants déclarent une activité globale en forte baisse au cours des six premiers mois de 2026.

81 % déclarent un impact fort des restrictions budgétaires sur leur activité.

Et surtout :

39,2 % ont déjà supprimé des emplois depuis janvier 2026.

Plus inquiétant encore, 54,4 % envisagent d’en supprimer dans les mois à venir.

Ce phénomène n’est d’ailleurs pas apparu soudainement en septembre.

Dans son baromètre 2025-2026 publié en février, le Synofdes indiquait déjà que 56 % des répondants avaient réduit ou suspendu certaines activités entre 2024 et 2025, que 48 % avaient réduit leur masse salariale en 2025 et que 9 % envisageaient un dépôt de bilan à court ou moyen terme.

Nous ne sommes donc plus seulement face à des dirigeants qui disent :

« L’année va être difficile. »

Nous commençons à mesurer les conséquences de cette difficulté sur les emplois.

Pourquoi personne ne voit vraiment ce « plan social » ?

Parce qu’il n’existe pas.

Ou plutôt parce qu’il n’existe pas sous la forme habituelle d’un grand plan social national et visible.

Le secteur de la formation est constitué d’une multitude de structures. Lorsqu’une entreprise industrielle supprime 800 emplois sur un même site, l’événement devient immédiatement visible.

Lorsqu’un organisme de formation supprime trois postes, qu’un autre en supprime quatre, qu’un troisième ne remplace pas deux départs, qu’un quatrième ferme un établissement et qu’un cinquième cesse son activité, chacun de ces événements reste local et souvent invisible.

C’est précisément ce que David Cluzeau décrit lorsqu’il parle, dans le webinar, d’une sorte de « plan social à bas bruit » : dans des structures de petite taille, quelques suppressions de postes se voient peu. Pourtant, leur accumulation peut finir par transformer profondément le secteur.

Et le problème ne concerne pas seulement les salariés permanents.

Le Synofdes constate également une diminution du recours aux formateurs indépendants parmi une partie des répondants. Autrement dit, les OF ne semblent pas simplement remplacer des salariés par davantage de sous-traitance pour rendre leurs charges plus variables. La contraction touche aussi une partie des ressources externes.

C’est un élément essentiel.

Car lorsque les compétences commencent à quitter un secteur, les conséquences peuvent être beaucoup plus longues que la crise qui les a provoquées.

Une compétence perdue ne revient pas sur commande

C’est probablement le point le plus préoccupant.

Un formateur licencié ne va pas nécessairement attendre deux ans que le marché de la formation professionnelle reparte.

Il cherchera un autre emploi.

Un ingénieur pédagogique peut rejoindre une entreprise. Un commercial peut changer de secteur. Un responsable administratif peut faire de même. Un expert métier peut décider que la formation ne lui permet plus de vivre correctement.

Les organismes, parallèlement, réduisent leurs investissements.

Or cela intervient précisément au moment où ils devraient investir : intelligence artificielle, digitalisation, hybridation des parcours, nouvelles compétences, évolution des métiers, transition écologique…

David Cluzeau souligne lui-même ce paradoxe dans son intervention : l’affaiblissement de la capacité d’investissement des OF intervient au moment où le secteur doit accompagner des transformations économiques majeures.

On peut réduire aujourd’hui la dépense consacrée à la formation.

On ne peut pas être certain de retrouver demain l’appareil de formation que l’on aura laissé disparaître.

D’autant que le ralentissement du CPF est, lui, mesurable au-delà de l’enquête du Synofdes : la Dares comptabilise 1,226 million de formations financées par le CPF commencées en 2025, soit 11 % de moins qu’en 2024.

Depuis février 2026, de nouvelles règles ont par ailleurs plafonné à 1 500 euros la mobilisation des droits CPF pour les formations relevant du Répertoire spécifique et à 1 600 euros pour les bilans de compétences.

Il serait évidemment excessif d’attribuer toutes les difficultés des OF au seul CPF. Le Synofdes cite également la baisse des financements publics, la diminution des commandes et appels d’offres, la perte ou la non-reconduction de marchés ainsi que les contraintes administratives et réglementaires.

C’est justement cette accumulation qui rend la situation particulière.

Mais les organismes de formation ne peuvent pas seulement attendre

C’est ici que l’intervention de David Cluzeau devient particulièrement intéressante.

Le Synofdes demande davantage de stabilité dans les politiques publiques et les financements. Mais son délégué général ne dit pas aux organismes de formation d’attendre simplement que l’État ouvre de nouveau les robinets.

Il les invite également à repenser leur modèle économique, à diversifier leurs marchés et à mutualiser certains coûts.

Dans le webinar, il évoque les groupements d’achats, les mutualisations et même la possibilité de solutions coopératives, notamment pour les outils numériques, l’intelligence artificielle ou certaines fonctions de gestion.
Nous partageons cette analyse.

Nous la défendons même depuis longtemps.

Mais il faut également connaître intimement le monde de la formation pour comprendre à quel point elle sera difficile à mettre en œuvre.

Les OF savent se regrouper… lorsqu’ils y sont obligés

J’ai moi-même constitué et participé à de nombreux groupements d’organismes de formation : Consortium, GME, groupements d’intérêt et autres formes de coopération, y compris dans des opérations associant de grands acteurs comme l’Afpa.

Cela fonctionne.

Les appels d’offres ont d’ailleurs progressivement obligé les organismes à apprendre à travailler ensemble.

Un organisme possède une expertise, un autre une implantation territoriale, un troisième une capacité de production ou des moyens techniques complémentaires.

On additionne les compétences pour être capable de répondre à un marché qu’aucun des partenaires n’aurait pu assumer seul.

Mais il existe une différence fondamentale entre se regrouper pour remporter ponctuellement un marché et organiser durablement une partie de son entreprise avec d’autres.

Et c’est là que les choses deviennent beaucoup plus compliquées.

Le paradoxe d’un métier du partage qui partage difficilement

Le monde de la formation est extrêmement fragmenté.

Beaucoup de dirigeants ont construit leur entreprise autour d’un savoir-faire particulier, parfois même autour d’une seule formation ou d’une expertise très étroite.

Cette expertise est leur identité.

Elle est également leur avantage concurrentiel.

Il n’est donc pas surprenant qu’ils cherchent à la protéger.

Après de nombreuses années passées à accompagner des organismes de formation, j’ai souvent constaté ce paradoxe : nous exerçons un métier fondé sur la transmission et le partage du savoir, mais nous pouvons nous montrer extraordinairement protecteurs lorsqu’il s’agit de partager notre propre savoir-faire.

Certains organismes qui travaillent sur des marchés très proches peuvent collaborer pour répondre à un appel d’offres puis redevenir immédiatement concurrents une fois le marché terminé.

C’était possible tant que chacun disposait d’un modèle économique suffisamment solide pour supporter seul ses fonctions administratives, ses outils, son ingénierie, son commercial, sa communication, ses locaux et ses investissements.

Cela le sera peut-être beaucoup moins demain.

Se regrouper ne veut pas dire fusionner

C’est probablement l’un des malentendus qu’il faudra lever.

Mutualiser ne signifie pas nécessairement vendre son entreprise ou abandonner son identité.

Deux ou cinq organismes peuvent rester indépendants tout en partageant certaines fonctions.

• Pourquoi chacun devrait-il acheter séparément les mêmes outils ?
• Pourquoi chacun devrait-il construire seul son expertise IA ?
• Pourquoi plusieurs petits OF d’un même territoire ne pourraient-ils pas partager certaines ressources commerciales, administratives ou technologiques ?
• Pourquoi ne pas construire des offres complémentaires plutôt que de continuer à se battre sur les mêmes marchés avec des catalogues presque identiques ?

Les formes juridiques et opérationnelles peuvent être multiples : groupements momentanés pour certains marchés, achats communs, moyens techniques mutualisés, fonctions support partagées, partenariats commerciaux durables, ingénierie commune, consortiums ou structures coopératives.

Il ne s’agit pas de tout partager.

Il s’agit de déterminer ce qui constitue réellement le cœur différenciant de l’organisme et ce qui peut être mutualisé sans le dénaturer.

Cette distinction pourrait devenir l’une des grandes questions stratégiques des prochaines années.

Le marché a déjà commencé sa concentration

Ce mouvement n’est d’ailleurs pas entièrement théorique.

Ces dernières années ont déjà vu des rapprochements significatifs. Cegos a ainsi acquis Next Group en 2022, groupe dont Nextformation constitue l’activité de reconversion professionnelle. Dans son communiqué de l’époque, Cegos parlait explicitement de « consolidation du marché de la formation ».

Plus récemment, M2i et Abilways se sont rapprochés pour constituer SKOLAE Formation, présenté en septembre 2025 comme un ensemble multispécialiste réunissant notamment M2i, EFE, CFPJ, ISM ou Pyramyd.

À l’autre extrémité du spectre, certains organismes disparaissent. CEFIAC Formation, par exemple, a connu une liquidation judiciaire ouverte en mai 2024, clôturée pour insuffisance d’actif en mai 2026, avant sa radiation.

Il ne faut évidemment pas tirer de ces trois trajectoires une loi générale : leurs histoires, leurs tailles et les raisons de leurs évolutions sont différentes.

Mais elles illustrent les différentes formes que peut prendre la recomposition d’un marché : rapprochement, consolidation, changement d’échelle… ou disparition.

La question n’est peut-être plus : faut-il coopérer ?

Pendant longtemps, nous avons présenté les alliances entre organismes comme une stratégie possible.

Elles permettaient d’accéder à de nouveaux marchés, d’élargir une offre, de couvrir un territoire ou de répondre à un appel d’offres plus important.

La situation décrite aujourd’hui par le Synofdes change peut-être la nature de la question.

Quand l’activité baisse, que le remplissage des sessions devient insuffisant, que la trésorerie se tend, que les investissements nécessaires augmentent et que les emplois commencent à disparaître, la coopération n’est plus seulement une stratégie de développement.

Elle peut devenir une stratégie de résistance.

Et peut-être, demain, une condition de survie.

Cela ne dispense évidemment pas les pouvoirs publics de s’interroger sur la cohérence de leurs politiques. France compétences reconnaît elle-même, dans sa convention d’objectifs 2026-2028, la nécessité d’un financement du système qui soit à la fois sécurisé, soutenable et inscrit dans une stratégie pluriannuelle.

On ne peut pas demander aux organismes d’investir, d’innover, de recruter, de digitaliser leurs formations et d’accompagner les grandes transitions économiques tout en modifiant continuellement leur environnement économique et réglementaire.

Mais les dirigeants d’OF doivent également regarder la situation telle qu’elle est.

Le modèle qui consistait à rester seul sur son marché, à protéger jalousement son expertise et à supporter individuellement toutes ses fonctions pourrait devenir de plus en plus difficile à défendre.

Pendant des années, les organismes de formation se sont regroupés parce qu’un appel d’offres les y obligeait.

Demain, certains devront peut-être apprendre à se regrouper simplement pour continuer à exister.