Certif’Pro existait déjà

Commençons par éviter un malentendu.

Certif’Pro n’est pas une administration créée de toutes pièces en octobre 2026.

L’association a été créée en décembre 2018.

Depuis février 2019, elle est notamment responsable de la certification CléA et de son déploiement.

Son nom complet est d’ailleurs révélateur :

Association nationale pour la certification paritaire interprofessionnelle et l’évolution professionnelle.

Jusqu’à présent, le mot « certification » occupait donc une place parfaitement logique.

Mais la loi du 24 octobre 2025 a décidé de lui confier une mission d’une tout autre ampleur.

Elle doit devenir l’instance nationale chargée de coordonner le réseau des commissions paritaires interprofessionnelles régionales, c’est-à-dire les associations que nous connaissons aujourd’hui sous le nom de Transitions Pro.

Le décret du 13 mai 2026 en a précisé l’organisation.

Et l’arrêté publié le 7 octobre lui donne désormais officiellement son agrément.

Un calendrier en trois étapes

La montée en puissance ne se fera pas en une journée.

Elle est organisée progressivement.

À compter du 8 octobre 2026

La nouvelle instance nationale prend notamment en charge :

• l’animation et la coordination du réseau des Transitions Pro ;
• la définition des orientations nationales concernant le financement des transitions professionnelles ;
• les règles, critères et priorités de prise en charge des Projets de transition professionnelle ;
• la participation aux travaux relatifs au Conseil en évolution professionnelle.

Ce premier niveau est déjà loin d’être anodin.

Car définir des « orientations », des « critères » et des « priorités » revient nécessairement à exercer une influence sur les projets qui seront financés.

À compter du 1er janvier 2027

L’instance prendra une dimension financière supplémentaire.

Elle participera directement à la répartition et au versement aux associations Transitions Pro des fonds destinés aux Projets de transition professionnelle.

Nous ne parlons donc plus seulement d’une structure chargée de coordonner un réseau.

Nous parlons d’un acteur placé au cœur du circuit financier de la reconversion professionnelle.

À compter du 1er janvier 2028

Dernière étape :

Certif’Pro récupérera la mission concernant le système d’information national commun des Transitions Pro, aujourd’hui porté par France compétences.

France compétences prépare d’ailleurs explicitement ce transfert dans sa convention d’objectifs et de performance 2026-2028.

En trois étapes, Certif’Pro deviendra donc coordinateur, organisateur des priorités, acteur de la répartition financière et responsable du système d’information commun.

C’est une véritable tête de réseau nationale.

Un détail révélateur : Certif’Pro devra abandonner son activité de certification

La situation produit d’ailleurs un paradoxe assez savoureux.

L’association s’appelle toujours :

Association nationale pour la certification paritaire interprofessionnelle et l’évolution professionnelle.

Mais pour exercer sa nouvelle mission, elle ne pourra justement plus exercer certaines activités liées à la certification.

Le décret du 13 mai 2026 prévoit qu’une instance agréée ne peut pas mettre en œuvre des actions relatives à la définition, à l’enregistrement ou à la délivrance de certifications professionnelles, certifications ou habilitations.

Elle ne peut pas davantage exercer des actions concourant directement au développement des compétences.

Une période transitoire est toutefois prévue jusqu’au 31 décembre 2026, à condition que l’association s’engage à être en conformité au 1er janvier 2027.

La transformation est donc réelle.

Certif’Pro ne se contente pas d’ajouter une activité à son catalogue.

Elle change de métier.

Mais pourquoi cette nouvelle tête de réseau ?

Officiellement, les arguments sont compréhensibles.

Les Transitions Pro constituent un réseau de 18 structures régionales.

Elles financent les projets de reconversion des salariés du secteur privé.

Il peut donc sembler cohérent de disposer d’une coordination nationale permettant d’harmoniser les pratiques, de définir des priorités communes, de mieux répartir les financements et de disposer d’un système d’information partagé.

Personne ne peut sérieusement défendre l’idée qu’il faudrait dix-huit politiques totalement différentes de la reconversion professionnelle.

L’harmonisation peut avoir du sens.

Mais avant de créer un étage supplémentaire de pilotage, il faudrait peut-être regarder l’histoire récente.

Et cette histoire est beaucoup moins confortable.

Souvenons-nous des Fongecif

Pour les plus jeunes professionnels de la formation, le nom appartient presque à l’histoire.

Pour les autres, certainement pas.

Pendant des décennies, les Fongecif ont joué un rôle essentiel dans le financement des reconversions professionnelles.

Le Congé individuel de formation permettait à un salarié de quitter temporairement son poste pour suivre une formation longue tout en bénéficiant, sous certaines conditions, du financement de la formation et du maintien de sa rémunération.

• Le dispositif avait ses défauts.
• Les pratiques pouvaient varier selon les régions.
• Les financements n’étaient pas illimités.
• Tous les dossiers n’étaient évidemment pas acceptés.
• Il fallait certainement mieux contrôler et harmoniser.

Mais il existait.

Et surtout :

il permettait réellement de financer des reconversions longues.

L’auteur de ces lignes peut en témoigner directement.

À partir des années 2000 — et même auparavant — une part importante de notre activité a été construite autour de la reconversion professionnelle.

• Des Titres professionnels.
• Des formations de plusieurs mois.
• Des promotions de dix, douze, parfois seize personnes.
• Des salariés qui quittaient temporairement leur entreprise pour apprendre un nouveau métier.

Et derrière ces formations, il y avait quelque chose que les tableaux budgétaires oublient parfois :

des milliers de personnes qui retrouvaient un emploi ou commençaient une nouvelle carrière.

Pendant des années, ce système a fonctionné.

Puis est arrivée la réforme de 2018.

Le passage du CIF au PTP : –54 % de financements

La loi du 5 septembre 2018 a supprimé le Congé individuel de formation.

Le CIF a été remplacé par le Projet de transition professionnelle, modalité particulière de mobilisation du CPF.

Les Fongecif ont ensuite laissé place, à partir du 1er janvier 2020, aux commissions paritaires interprofessionnelles régionales devenues les associations Transitions Pro.

On pourrait croire qu’il s’agissait essentiellement d’un changement de nom et d’organisation.

Ce serait oublier un chiffre.

Selon un rapport consacré au Projet de transition professionnelle :

le passage du CIF au PTP en 2019 s’est accompagné d’une baisse des financements de 54 %.

Cinquante-quatre pour cent.

Voilà qui explique peut-être davantage les difficultés rencontrées depuis lors que beaucoup de réorganisations institutionnelles.

Un autre rapport public donne un exemple particulièrement parlant.

En Auvergne-Rhône-Alpes, les budgets gérés par le Fongecif avaient pu atteindre 100 millions d’euros.

En 2020, l’association Transitions Pro de la région gérait environ 50 millions d’euros pour quelque 2 000 dossiers de transition professionnelle.

Le problème de la reconversion française n’est donc peut-être pas uniquement organisationnel.

Il est aussi financier.

Quand il n’y a plus assez d’argent, on crée des priorités

C’est ici que la nouvelle instance nationale prend une autre signification.

Parmi ses missions figure la définition des :

« règles, critères et priorités de prise en charge » des Projets de transition professionnelle.

Pourquoi faut-il des priorités ?

Parce que les ressources sont limitées.

Lorsqu’une enveloppe permet de financer tous les projets éligibles, la question du classement des dossiers est secondaire.

Lorsque les ressources deviennent rares, elle devient centrale.

Il faut sélectionner.

• Classer.
• Prioriser.
• Arbitrer.

Nous retrouvons exactement le mouvement que nous observions dans nos précédents articles sur le PLF 2027.

Le CPF devient davantage orienté vers certaines priorités.

Les financements destinés aux CFA deviennent plus ciblés.

France compétences doit réduire ses dépenses.

Et maintenant les transitions professionnelles disposent d’une tête de réseau nationale chargée notamment de déterminer les priorités de financement.

Une même philosophie commence à apparaître :

lorsqu’on ne peut plus financer tout le monde, on organise le tri.

Et maintenant, la question qui fâche : qui paie cette nouvelle organisation ?

C’est probablement la première question que se posera un dirigeant d’organisme de formation.

Une nouvelle instance nationale.

• Des salariés.
• Une direction.
• Des fonctions de coordination.
• Un système d’information.
• Des réunions.
• Des outils.
• Des contrôles.

Tout cela coûte de l’argent.

D’où vient-il ?

Le Code du travail donne une réponse particulièrement intéressante.

Une convention pluriannuelle d’objectifs et de moyens doit être conclue entre l’État et l’instance nationale.

Elle précisera notamment ses moyens humains, ses objectifs et les modalités de son financement.

Et surtout :

les frais de gestion de l’instance seront déduits des fonds qu’elle reçoit de France compétences pour financer les Projets de transition professionnelle.

Leur montant sera encadré par la convention et plafonné par arrêté ministériel.

Il faut être précis.

Cela ne signifie pas automatiquement qu’un euro dépensé par Certif’Pro supprimera un euro de formation.

Le montant global des crédits pourra évoluer et les frais de gestion seront encadrés.

Mais cela signifie tout de même quelque chose de très concret :

le fonctionnement de cette nouvelle tête de réseau sera financé sur l’enveloppe transitant par elle pour les transitions professionnelles.

La question est donc parfaitement légitime :

combien coûtera cette nouvelle organisation ?

Et surtout :

combien restera-t-il pour financer les reconversions ?

Ce que les organismes de formation veulent, ce ne sont pas de nouvelles structures

Disons-le clairement.

Les organismes de formation ne passent pas leurs journées à réclamer de nouveaux organismes de gouvernance.

Ils demandent surtout une chose :

pouvoir former.

Et pour cela, il faut des personnes dont les projets peuvent être financés.

Pour une formation longue de reconversion, l’équation économique est très différente d’un module de quelques heures.

• Il faut constituer une promotion.
• Mobiliser un formateur pendant plusieurs mois.
• Réserver des salles.
• Construire une progression pédagogique.
• Organiser les stages.
• Accompagner les candidats jusqu’à la certification.

Lorsque dix ou quinze personnes peuvent entrer simultanément dans un parcours de neuf mois, un véritable dispositif de reconversion peut fonctionner.

Lorsque les financements arrivent au compte-gouttes et que les décisions sont dispersées dans le temps, ce modèle devient extrêmement difficile à maintenir.

Ce n’est pas seulement un problème pour l’organisme de formation.

C’est un problème pour le salarié qui veut changer de métier.

Le paradoxe français de la reconversion

Rarement le mot « reconversion » aura été autant utilisé.

• Intelligence artificielle.
• Transition écologique.
• Réindustrialisation.
• Métiers en tension.
• Vieillissement de la population active.
• Transformation des métiers.

Tout le monde explique qu’un salarié exercera plusieurs métiers au cours de sa vie professionnelle.

Tout le monde appelle à développer les compétences.

Tout le monde parle de mobilité professionnelle.

Et pourtant, le principal outil permettant de financer une véritable formation longue de reconversion a vu ses moyens considérablement réduits lors de la réforme de 2018.

Aujourd’hui, nous créons une nouvelle organisation pour mieux piloter les transitions.

Très bien.

Mais il faudra finir par poser la question essentielle :

allons-nous mieux administrer la pénurie ou financer davantage de reconversions ?

Certif’Pro peut aussi être une opportunité

Il serait toutefois trop facile de condamner la réforme avant même qu’elle ait commencé.

Une tête de réseau nationale peut apporter de vraies améliorations.

• Elle peut harmoniser les critères entre régions.
• Elle peut réduire les écarts de traitement.
• Elle peut améliorer les données.
• Elle peut rendre les décisions plus lisibles.
• Elle peut identifier les secteurs dans lesquels les besoins de reconversion sont les plus importants.
• Elle peut aussi peser politiquement pour obtenir davantage de moyens.

Et c’est probablement sur ce dernier point que nous jugerons véritablement son efficacité.

• Pas au nombre de réunions organisées.
• Pas au nombre d’indicateurs produits.
• Pas à la sophistication de son système d’information.

Mais à une question beaucoup plus simple :

combien de salariés supplémentaires auront réellement pu changer de métier ?

Le seul indicateur qui devrait compter

Dans quelques années, nous pourrons mesurer la réussite de cette réforme.

Il suffira presque de poser quatre questions.

• Combien de projets de transition ont été déposés ?
• Combien ont été acceptés ?
• Combien de salariés ont terminé leur formation ?

Et combien ont effectivement réussi leur reconversion professionnelle ?

Si la nouvelle instance permet d’améliorer ces chiffres, alors sa création aura été utile.

Si elle aboutit essentiellement à ajouter un niveau supplémentaire de gouvernance dans un système qui manque déjà de financements, nous aurons simplement perfectionné l’administration de la rareté.

Les organismes de formation connaissent trop bien cette situation.

Depuis plusieurs années, on leur demande davantage de qualité.

• Davantage de traçabilité.
• Davantage de certification.
• Davantage de données.
• Davantage de contrôles.
• Davantage de conformité.

Et parallèlement, les financements deviennent plus difficiles à obtenir.

À un moment, il faudra peut-être revenir à une idée extraordinairement simple :

pour réussir une reconversion professionnelle, il faut d’abord pouvoir financer une formation.

Le reste est nécessaire.

Mais le reste vient après.

Le CPF n’est pas mort. Mais le CPF facile est probablement terminé

Il faut commencer par éviter une erreur d’analyse.

Les restrictions successives apportées au CPF ne signifient pas nécessairement sa disparition.

Depuis février 2026, la prise en charge des formations conduisant à une certification du Répertoire spécifique est notamment plafonnée à 1 500 euros. Le ministère du Travail rappelle parallèlement que le CPF peut être complété par d’autres financeurs : employeurs, branches, OPCO, France Travail ou Régions.

Autrement dit, le CPF demeure.

Mais son rôle change.

Pendant plusieurs années, certains organismes ont pu construire une partie importante de leur activité sur une mécanique relativement simple :

une certification + une offre publiée sur Mon Compte Formation + un particulier disposant de droits = une vente.

Ce modèle devient beaucoup plus fragile.

Les chiffres présentés lors du webinaire CFS+ sont éclairants.

Selon les données issues de l’open data de la Caisse des dépôts commentées par les intervenants, le prix moyen des formations rattachées au Répertoire spécifique, longtemps situé autour de 1 600 euros, serait tombé après le plafonnement autour de 1 200 à 1 250 euros.

À l’inverse, le prix moyen des formations RNCP progresserait et franchirait désormais approximativement les 3 000 euros.

Autre phénomène observé : davantage d’organismes seraient présents sur EDOF, mais moins nombreux seraient ceux qui enregistrent réellement des stagiaires. Et ceux qui en enregistrent chercheraient à compenser la pression économique par davantage de volume.

Cela dit beaucoup de la transformation en cours.

Le problème n’est plus seulement d’être présent sur le CPF. Il faut être capable d’y construire un modèle rentable.

1. Revenir à une vieille règle de la formation : remplir des groupes

C’est probablement l’idée la moins spectaculaire du webinaire.

Et peut-être l’une des plus importantes.

Les intervenants rappellent ce qu’ils appellent presque une « martingale » historique de la formation professionnelle :

la session collective.

Prenons une formation de 21 heures.

Qu’un formateur intervienne devant une personne ou devant huit personnes, une grande partie du coût de production reste identique : préparation, animation, locaux éventuels, outils, administration.

La différence se situe évidemment dans le chiffre d’affaires généré.

Pendant les années d’expansion du CPF, la multiplication des parcours individuels a parfois fait oublier cette évidence économique.

Elle revient brutalement.

Le premier travail d’un OF n’est donc peut-être plus de multiplier les formations dans son catalogue.

Il consiste à se demander :

comment faire pour que le maximum de mes sessions atteignent leur seuil de rentabilité ?

Cela suppose de retrouver une compétence parfois perdue : organiser des calendriers, concentrer les inscriptions, vendre des dates plutôt qu’une disponibilité permanente et accepter éventuellement de reporter une session insuffisamment remplie.

Bref : refaire de la gestion de production.

2. Le RNCP et les blocs de compétences deviennent un terrain stratégique

C’est probablement l’évolution la plus intéressante évoquée pendant la conférence.

Depuis le 11 juin 2026, les organismes proposant des formations rattachées au RNCP doivent préciser dans EDOF les blocs de compétences préparés.

Et à compter du 22 octobre 2026, les offres RNCP qui n’auront pas été complétées avec ces informations ne seront plus visibles sur Mon Compte Formation.

Ce changement peut sembler purement administratif.

Il ne l’est pas.

Une certification RNCP complète peut représenter plusieurs centaines d’heures de formation. Mais chacun de ses blocs correspond à un ensemble cohérent de compétences pouvant, sous certaines conditions, faire l’objet d’une formation plus courte.

Or les formations conduisant à la validation d’un ou plusieurs blocs de compétences RNCP sont éligibles au CPF.

Pour un organisme habitué aux formations continues de quelques jours, cela ouvre une piste considérable.

Plutôt que de chercher uniquement une certification RS correspondant exactement à son programme, il peut rechercher :

• un RNCP cohérent avec son domaine ;
• un bloc correspondant aux compétences enseignées ;
• un certificateur acceptant d’habiliter des partenaires sur ce bloc ;
• puis construire une formation réellement alignée sur le référentiel de certification.

Attention toutefois : un bloc RNCP n’est pas un nouveau prétexte pour coller artificiellement une certification sur une formation existante.

Le certificateur demeure maître de ses habilitations et doit vérifier les moyens techniques, pédagogiques et d’encadrement de ses partenaires. Le décret du 6 juin 2025 a d’ailleurs renforcé le cadre de contrôle entourant ces habilitations.

Le mouvement est donc double :

davantage d’opportunités, mais davantage d’exigences.

3. Construire des parcours plutôt que vendre une seule certification

Autre piste évoquée par CFS+ : la multicertification.

Le principe est intéressant.

Un parcours peut associer plusieurs segments complémentaires conduisant chacun à une certification distincte.

Une première certification peut valider un premier niveau de compétence ; une deuxième correspondre à un perfectionnement ou à une compétence complémentaire.

On ne vend plus simplement :

« une formation = une certification ».

On commence à construire :

« un parcours = plusieurs compétences certifiées ».

Attention, là encore, aux raccourcis.

Il ne s’agit évidemment pas de faire repasser deux fois la même certification à un bénéficiaire, ni d’assembler artificiellement des certifications sans rapport entre elles.

Les compétences doivent être différentes et le parcours pédagogiquement cohérent.

La conférence signale également une limite actuelle : Mon Compte Formation ne permet pas nécessairement de présenter un parcours multicertifiant comme un seul ensemble parfaitement lisible. L’organisme doit donc travailler sa communication en dehors de la seule fiche EDOF.

Mais derrière cette contrainte apparaît une évolution beaucoup plus profonde :

l’OF de demain devra probablement devenir davantage architecte de parcours que vendeur de stages.

4. Hybrider pour retrouver une économie viable

Autre constat très pragmatique : toutes les formations ne permettront pas de constituer des groupes.

Que faire alors lorsqu’une formation doit être réalisée pour une ou deux personnes ?

Si 40 ou 50 heures doivent être assurées intégralement en face-à-face avec un formateur, l’équation économique peut rapidement devenir impossible.

L’une des réponses est l’hybridation.

Une partie du parcours peut être organisée en présentiel ou en classe virtuelle synchrone.

Une autre peut reposer sur :

• des contenus numériques ;
• des travaux individuels ;
• des exercices guidés ;
• des ressources pédagogiques ;
• des évaluations ;
• du tutorat ;
• des temps de regroupement.

L’objectif ne doit évidemment pas être de transformer 50 heures de formation en 45 heures de vidéos et cinq heures de formateur pour préserver une marge.

Ce serait économiquement tentant et pédagogiquement désastreux.

La vraie question est :

quelles activités nécessitent réellement la présence du formateur et lesquelles peuvent être réalisées autrement sans dégrader l’apprentissage ?

C’est là que l’hybridation devient une décision d’ingénierie pédagogique — et non simplement une décision comptable.

5. Arrêter de croire qu’un prix unique convient à tout le monde

Le webinaire rappelle également une possibilité parfois mal utilisée : l’adaptation des offres et des tarifs.

EDOF permet plusieurs actions ou sessions et certaines caractéristiques d’un dossier peuvent être adaptées avant sa validation. Le prix peut notamment évoluer dans certaines limites lorsque le parcours ou les modalités le justifient.

Mais la Caisse des dépôts pose une règle claire : il est interdit de multiplier artificiellement les offres identiques ou de proposer des prix différents sans justification.

C’est une distinction importante.

Adapter n’est pas contourner.

Une formation présentielle, une formation à distance, une formule intensive ou un parcours avec accompagnement renforcé peuvent correspondre à des coûts de production différents.

L’OF doit donc apprendre à construire une véritable gamme.

Non plus :

« Voilà ma formation et voilà son prix. »

Mais :

« Voilà le résultat attendu, et voici plusieurs modalités pédagogiques permettant de l’atteindre. »

C’est une logique commerciale beaucoup plus classique.

Curieusement, la formation professionnelle l’avait parfois oubliée.

6. Le cofinancement entreprise pourrait devenir le véritable tournant

C’est probablement le point le plus stratégique de toute cette seconde partie.

Le CPF avait été conçu comme un droit individuel.

Mais il est de plus en plus appelé à fonctionner comme une composante d’un financement plus large.

L’État lui-même rappelle désormais explicitement que le CPF peut être complété par l’employeur ou d’autres financeurs.

Pour un salarié, 150 euros peuvent représenter une dépense significative.

Pour une entreprise souhaitant accompagner le projet professionnel d’un salarié, 150, 300 ou 500 euros peuvent représenter un effort beaucoup plus facile à absorber.

La question change alors complètement.

L’OF ne doit plus seulement demander :

« combien avez-vous sur votre CPF ? »

Il doit aussi apprendre à demander :

« votre entreprise pourrait-elle participer à votre projet ? »

Et surtout aider le salarié à présenter cette demande.

CFS+ insiste fortement sur ce point : beaucoup d’entreprises n’utiliseraient pas les possibilités d’abondement simplement parce qu’elles les connaissent mal.

Le commercial de l’OF devient alors presque un intermédiaire entre trois acteurs :

le salarié, l’entreprise et le CPF.

C’est probablement l’un des changements commerciaux les plus importants des prochaines années.

7. Le métier de commercial d’un OF est en train de changer

Voilà peut-être « l’urgence des urgences » identifiée pendant le webinaire.

Former les commerciaux.

Pendant la période la plus favorable du CPF, une partie du travail commercial pouvait consister à répondre à une demande déjà très avancée :

« J’ai 2 000 euros sur mon CPF, qu’est-ce que je peux faire ? »

Demain, le commercial devra être capable de comprendre :

• le projet professionnel ;
• la certification pertinente ;
• le bloc RNCP éventuellement mobilisable ;
• les prérequis ;
• la possibilité d’un parcours multicertifiant ;
• le calendrier permettant de rejoindre une session collective ;
• les différentes modalités pédagogiques ;
• les possibilités de cofinancement ;
• et le rôle éventuel de l’employeur.

Ce n’est plus tout à fait le même métier.

Le commercial ne vend plus seulement une place dans une formation.

Il construit le financement et l’architecture d’un parcours.

Nous avions déjà consacré un article à cette idée : l’organisme de formation doit progressivement devenir un architecte de compétences.

Nous y sommes.

8. Et pendant qu’on réfléchit stratégie… surveiller la trésorerie

C’est le point moins enthousiasmant.

Mais un organisme peut avoir une excellente stratégie et mourir faute de trésorerie avant qu’elle produise ses effets.

CFS+ insiste sur l’évolution du besoin en fonds de roulement.

La Caisse des dépôts a effectivement modifié en 2026 les règles concernant les avances pour les formations de plus de trois mois.

L’avance reste fixée à 25 %, mais son déclenchement intervient désormais 21 jours après l’entrée en formation, auxquels s’ajoute le délai de versement de 30 jours.

On arrive donc potentiellement à 51 jours.

Pour un OF employant des salariés, des formateurs ou des sous-traitants qu’il faut payer pendant ce temps, ce n’est pas un détail administratif.

C’est du financement.

Ajoutons à cela l’évolution des pratiques de paiement avec certains financeurs et le développement attendu des relations directes avec les entreprises : le dirigeant d’OF doit désormais piloter son BFR presque aussi attentivement que son chiffre d’affaires.

Un chiffre d’affaires signé n’est pas de la trésorerie.

Et une formation vendue n’est pas encore une formation encaissée.

2027 : ne pas attendre la prochaine réforme pour commencer

Une partie du webinaire évoque également les hypothèses actuellement discutées pour 2027, notamment une possible augmentation du reste à charge CPF pouvant aller jusqu’à 350 euros selon certaines pistes.

À la date où nous écrivons ces lignes, prudence : ce montant ne constitue pas la règle applicable.

Le projet de loi de finances pour 2027 vient d’être déposé au Parlement et le débat politique est en cours. La CFDT évoquait encore le 30 septembre un reste à charge « pouvant atteindre 350 euros », associé à d’autres pistes telles qu’un questionnaire sur le projet professionnel et une orientation vers certaines certifications prioritaires.

Il serait donc prématuré de présenter ces hypothèses comme des mesures définitivement adoptées.

Mais attendre le texte définitif pour réfléchir serait une autre erreur.

Car, quel que soit finalement le montant du reste à charge, la direction générale est déjà visible :

le financement automatique et solitaire d’une formation par le CPF devient de moins en moins la norme.

Le nouvel OF ne sera peut-être pas plus gros. Mais il devra être mieux organisé.

Que retenir de cette deuxième partie du webinaire CFS+ ?

Pas une recette miracle.

Encore moins un nouveau filon réglementaire à exploiter jusqu’à la prochaine réforme.

Il faut plutôt y voir les pièces d’un nouveau modèle :

remplir des groupes plutôt que multiplier les inscriptions individuelles ;
construire des parcours plutôt qu’empiler des stages ;
utiliser intelligemment les blocs RNCP ;
hybrider lorsque cela a un sens pédagogique et économique ;
diversifier les modalités et les offres ;
associer l’entreprise au financement ;
former les commerciaux à vendre des solutions plutôt que des catalogues ;
et piloter la trésorerie avec beaucoup plus de précision.

Cela rejoint d’ailleurs une conviction que nous développons depuis plusieurs mois sur ce blog.

L’avenir n’appartient probablement ni au plus gros organisme, ni à celui qui possède le catalogue le plus épais.

Il appartiendra à celui qui saura assembler plusieurs ressources autour d’un besoin réel.

• Une certification.
• Un financeur.
• Un employeur.
• Un bloc de compétences.
• Une session collective.
• Une part de digital.
• Un formateur.
• Un calendrier.

Et, au milieu de tout cela, un apprenant qui ne devrait jamais devenir une simple variable d’ajustement économique.

Le CPF facile est peut-être terminé.

La formation professionnelle, elle, ne l’est certainement pas.

Ce que prévoit réellement le projet de loi de finances

Le projet de loi de finances pour 2027 a été déposé à l’Assemblée nationale le 1er octobre 2026.

Son article 89 concerne directement le CPF.

L’objectif affiché est désormais clair : renforcer la participation financière de certains titulaires et favoriser les formations correspondant aux besoins considérés comme prioritaires pour l’économie et l’emploi.

Nous avions déjà consacré un article à cette évolution avec une question volontairement provocatrice :

sommes-nous en train de passer de la liberté de choisir sa formation à la liberté de payer pour choisir ?

Quelques jours plus tard, la question n’a malheureusement rien perdu de son actualité.

Le système envisagé distingue en effet davantage les formations selon leur caractère considéré comme prioritaire, la situation du bénéficiaire et l’existence éventuelle d’un cofinancement.

Pour certaines situations, la participation financière resterait au niveau de base.

Pour d’autres, elle pourrait être majorée.

Mon Compte Formation annonce aujourd’hui que le complément demandé en 2027 pourrait atteindre 200 euros.

Nous parlons bien d’un complément.

Une personne ayant déjà acquitté les 150 euros actuellement exigés pourrait donc devoir payer une somme supplémentaire en 2027 si sa situation et sa formation entrent finalement dans le champ de la mesure.

Une loi pas votée… mais qui produit déjà des effets

C’est ici que l’affaire devient singulière.

Au moment où nous écrivons ces lignes, le projet de loi de finances pour 2027 n’est évidemment pas adopté.

• Il vient d’être déposé au Parlement.
• Les députés vont l’examiner.
• Ils pourront l’amender.
• Le Sénat interviendra ensuite dans le processus budgétaire.
• Le texte pourra évoluer.

Et pourtant, Mon Compte Formation a déjà modifié l’information présentée à ses utilisateurs.

La plateforme explique :

« Si vous confirmez votre achat de formation, vous vous engagez à verser, le cas échéant, en 2027 un complément de participation obligatoire, qui pourrait atteindre 200 €. »

La formulation est juridiquement prudente.

« Le cas échéant ».

« Pourrait ».

Il ne s’agit donc pas de dire que l’État prélève aujourd’hui 200 euros supplémentaires.

Ce serait faux.

Mais il se passe tout de même quelque chose d’assez extraordinaire.

Une mesure qui n’a pas encore été votée modifie déjà les conditions dans lesquelles un citoyen décide d’utiliser son CPF.

Car que fera une personne devant cet avertissement ?

• Certaines poursuivront leur inscription.
• D’autres hésiteront.
• D’autres encore reporteront leur projet.

La loi n’est pas entrée en vigueur.

Mais son effet psychologique, lui, a déjà commencé.

Et cette rétroactivité pose une vraie question

Le projet de loi prévoit que les nouvelles règles s’appliquent aux demandes effectuées à compter du 1er octobre 2026.

Mon Compte Formation communique, de son côté, sur les demandes validées à compter du 2 octobre.

Ce décalage devra d’ailleurs être éclairci.

Mais le problème de fond demeure.

Imaginons un salarié.

• Il choisit sa formation en octobre 2026.
• Il dispose de droits CPF suffisants.
• Il paie la participation qui lui est demandée au moment de son inscription.
• Il suit sa formation.

Elle peut même être terminée lorsque, en 2027, les règles définitives seront connues.

Et on pourrait alors lui demander un complément.

La question n’est donc pas simplement :

« Est-ce beaucoup, 200 euros ? »

La question est :

peut-on modifier après coup les conditions financières d’une décision prise par un citoyen sous le régime actuellement applicable ?

Les juristes auront beaucoup à dire sur le sujet.

Et ils le feront certainement.

Mais même sans être constitutionnaliste, on peut s’interroger sur la méthode.

Les organisations professionnelles ont réagi

Nous nous interrogions initialement sur le silence de la profession.

Il faut ici rendre justice aux organisations qui ont réagi.

Les Acteurs de la Compétence ont publié dès le 2 octobre un communiqué particulièrement sévère.

L’organisation dénonce une loi « pas encore votée, mais déjà rétroactive » et annonce étudier, avec le Synofdes, les voies de recours susceptibles d’être mobilisées si la disposition était adoptée en l’état.

Yves Hinnekint, président des Acteurs de la Compétence, résume parfaitement l’étrangeté de la situation : mobilisez vos droits aujourd’hui, et nous vous dirons demain combien vous devrez finalement payer.

Le Synofdes et Les Acteurs de la Compétence avaient d’ailleurs organisé quelques jours auparavant une conférence de presse commune pour alerter sur les économies prévues dans le budget 2027 et, plus largement, sur ce qu’ils considèrent comme un désinvestissement dans les compétences.

La CFDT avait également alerté dès le 30 septembre.

Pour elle, le risque est de faire évoluer le CPF d’un « droit personnel » vers un « droit sous conditions ».

Elle pose elle aussi la question essentielle :

qui décide qu’un projet professionnel mérite d’être financé et qu’un autre ne le mérite pas ?

Les organisations parlent donc.

La vraie question devient peut-être :

sont-elles encore entendues ?

Car les 200 euros ne sont pas le vrai sujet

On pourrait passer les prochains jours à débattre du montant.

150 euros.

350 euros.

Un complément de 200 euros.

Ce serait passer à côté de l’essentiel.

Le véritable changement concerne la philosophie du CPF.

Rappelons-nous.

En 2018, la réforme portait un titre qui n’avait rien d’anodin :

« Pour la liberté de choisir son avenir professionnel ».

Le CPF monétisé devait renforcer l’autonomie de l’individu.

• Vous travaillez.
• Vous acquérez des droits.
• Vous choisissez une formation.
• Vous les utilisez.

Progressivement, une autre logique apparaît.

L’État ne souhaite plus seulement financer un droit individuel à la formation.

Il veut orienter davantage son utilisation vers les compétences qu’il considère comme prioritaires.

On peut parfaitement comprendre cette volonté.

• L’argent public n’est pas illimité.
• Les besoins en compétences sont considérables dans certains secteurs.
• La transition numérique, l’intelligence artificielle, l’industrie, la transition écologique ou les métiers en tension nécessitent des investissements.

Un gouvernement est parfaitement légitime à définir des priorités.

Mais il faut alors avoir le courage de dire ce que devient le dispositif.

Le CPF n’est plus seulement un droit individuel permettant à chacun de choisir sa formation.

Il devient progressivement un instrument de politique publique de pilotage des compétences.

Ce n’est pas la même chose.

Qui sait aujourd’hui quelle compétence sera utile demain ?

C’est là que nous continuons à avoir un désaccord de fond.

Une administration peut identifier les besoins immédiats de l’économie.

Elle peut observer les métiers en tension.

Elle peut financer davantage certaines qualifications.

Mais peut-elle savoir quelle compétence sera déterminante dans la trajectoire professionnelle d’un individu dans cinq ou dix ans ?

Prenons un salarié qui souhaite améliorer son anglais.

Son métier n’est peut-être pas aujourd’hui considéré comme prioritaire.

Son projet de formation non plus.

Deux ans plus tard, son entreprise est rachetée par un groupe international.

Cette compétence devient essentielle.

Prenons une personne qui se forme au management alors qu’elle n’encadre encore personne.

Six mois plus tard, elle obtient une promotion.

Prenons un salarié qui apprend un logiciel, une langue ou une compétence numérique sans disposer encore d’un projet professionnel parfaitement formalisé.

Était-ce une formation inutile ?

Une compétence ne devient pas pertinente uniquement lorsque l’administration l’a déclarée prioritaire.

C’est précisément pour cette raison que le CPF avait été conçu comme un droit attaché à la personne.

Et les organismes de formation dans tout cela ?

Ils sont évidemment concernés.

Mais il serait dangereux qu’ils réduisent le débat à leur chiffre d’affaires.

Ce qui se joue est plus large.

• Si le bénéficiaire ne connaît plus au moment de son inscription le coût définitif de sa formation, son comportement changera.
• Si certaines formations deviennent financièrement moins favorables que d’autres, la demande se déplacera.
• Si les financements sont davantage orientés vers certaines certifications, les catalogues évolueront.

Les organismes de formation devront s’adapter.

Nous venons justement de consacrer un article entier aux pistes permettant de reconstruire leur modèle économique : blocs RNCP, cofinancement entreprise, sessions collectives, hybridation, multicertification, nouvelles pratiques commerciales.

Mais s’adapter ne signifie pas renoncer à poser des questions.

Et celle-ci est simple :

jusqu’où peut-on modifier les règles d’un droit individuel au nom de la régulation budgétaire ?

Le Parlement doit maintenant faire son travail

C’est finalement peut-être le point le plus important.

Le projet de loi de finances est devant le Parlement.

La mesure n’est pas définitivement adoptée.

Les parlementaires ont donc maintenant la responsabilité de l’examiner.

Pas seulement sous l’angle des économies réalisées.

Mais sous celui de sa faisabilité, de son équité et de sa sécurité juridique.

Ils devront notamment s’interroger sur cette application aux demandes réalisées avant l’adoption définitive du budget.

Car il existe une différence fondamentale entre annoncer une réforme future et demander à un citoyen de s’engager financièrement sur la base d’une règle future.

Cette frontière mérite au minimum un débat.

Une profession fragilisée qui ne peut plus se contenter de subir

Depuis plusieurs mois, les signaux s’accumulent.

• Plafonnement du CPF.
• Hausse de la participation obligatoire.
• Réduction de certains financements.
• Pression sur l’apprentissage.
• Tensions économiques des organismes.
• Suppressions d’emplois documentées par le Synofdes.

Et maintenant un mécanisme susceptible de modifier rétroactivement le coût supporté par certains titulaires du CPF.

Chacune de ces mesures peut avoir sa justification budgétaire.

Mais leur accumulation finit par dessiner une politique.

Et c’est cette politique qu’il faut maintenant discuter.

La formation professionnelle est-elle encore considérée comme un investissement dans les compétences, ou devient-elle progressivement une variable d’ajustement budgétaire ?

Les organisations professionnelles ont commencé à réagir.

Les partenaires sociaux également.

Il appartient maintenant aux organismes de formation, aux entreprises, aux salariés et aux parlementaires de s’emparer du débat.

Parce qu’au fond, les 200 euros supplémentaires ne sont presque qu’un détail.

La vraie question est ailleurs :

si l’on peut vous demander aujourd’hui d’accepter une facture dont les règles seront décidées demain, que reste-t-il exactement de votre liberté de choisir ?

La semaine dernière, les chiffres racontaient déjà quelque chose

Lorsque nous avons publié notre Top 10 des principaux organismes de formation 2026, notre objectif n’était finalement plus vraiment de fabriquer un classement.

Les chiffres étaient trop différents.

AFTRAL affichait 364,2 millions d’euros d’activité en 2024. Cegos, 137 millions de chiffre d’affaires en 2025 avec une marge d’EBITDA remarquable de 22,8 %. Orsys atteignait près de 96 millions d’euros. M2i réalisait encore 56,1 millions en 2024.

À l’autre extrémité, Nextformation affichait 7,68 millions d’euros de chiffre d’affaires et un EBITDA négatif de 970 000 euros, alors qu’il dépassait encore 2,4 millions d’euros positifs en 2021.

Notre conclusion était alors simple :

le secteur de la formation professionnelle ne se contente plus de ralentir. Il se recompose.

L’étude Xerfi 2026, Le marché de la formation professionnelle à l’horizon 2030, consacre d’ailleurs une partie de son analyse aux « défaillances, rachats, repositionnements » et aux effets de la baisse des financements publics sur le jeu concurrentiel.

Quelques jours plus tard, nous avons publié les chiffres du Synofdes sur ce que David Cluzeau appelle un « plan social à bas bruit » dans la formation.

Ces deux sujets sont en réalité étroitement liés.

Car lorsque les marchés se contractent, la question n’est pas seulement de savoir quels organismes vont perdre du chiffre d’affaires.

La question devient :

quelle taille, quelle organisation et quel modèle économique permettront encore de résister ?

Cegos et Next : la consolidation était déjà annoncée

Prenons Next Group.

Cegos l’a acquis en 2022. À l’époque, le groupe annonçait clairement ses ambitions : accélérer son développement et procéder à des acquisitions structurantes.

Next Group apportait notamment à Cegos une expertise dans la reconversion professionnelle et l’enseignement supérieur en alternance.

Cegos ne cachait donc pas la logique : il s’agissait de croissance et de consolidation.

C’est d’ailleurs assez intéressant lorsqu’on regarde, quelques années plus tard, la trajectoire de Nextformation que nous avons analysée dans notre précédent article.

Une marque peut continuer d’exister.

Mais économiquement, elle appartient désormais à un ensemble beaucoup plus vaste.

Et cet ensemble peut mutualiser ce que le petit organisme doit financer seul : commercial, marketing, digital, ingénierie, fonctions support, investissements technologiques, certification, communication…

M2i-Abilways : la taille pertinente devient celle du groupe

Le cas M2i est encore plus spectaculaire.

Nous avons longtemps connu M2i comme un acteur majeur et autonome de la formation informatique.

Ce n’est plus ainsi qu’il faut le regarder.

M2i et Abilways constituent aujourd’hui SKOLAE Formation, qui annonce plus de 3 000 programmes répartis entre huit marques spécialistes.

La taille pertinente n’est donc plus nécessairement celle de l’organisme de formation.

Elle devient celle du groupe de compétences et d’éducation.

Et cela change beaucoup de choses.

Un groupe peut répartir ses investissements sur plusieurs marques, plusieurs marchés et plusieurs populations.

Un petit OF ne le peut pas.

Studi : un autre changement d’échelle

Studi offre encore un autre exemple.

À l’origine, on trouve Comptalia, créée en 1999. Puis viennent d’autres écoles et la marque Studi.

En 2018, Studi rejoint Galileo Global Education.

Là encore, nous changeons complètement d’échelle.

Le petit organisme spécialisé devient progressivement une composante d’un ensemble international d’enseignement supérieur.

Ce modèle permet de partager technologies, certifications, marques, contenus, acquisition commerciale et infrastructures numériques.

Évidemment, tous les organismes n’ont ni l’ambition ni la vocation de devenir Studi.

Mais lorsqu’ils se retrouvent en concurrence sur certains marchés, ils ne combattent plus avec les mêmes armes.

Et maintenant l’ESRA rachète DIXIT

L’exemple de l’ESRA est particulièrement intéressant parce qu’il montre que la concentration ne concerne pas uniquement les très grands groupes généralistes.

En juin 2025, l’ESRA a annoncé l’acquisition de DIXIT, acteur historique de la formation professionnelle et de l’édition dans le cinéma.

Le président de l’ESRA, David Azoulay, expliquait très clairement la logique : cette acquisition devait permettre au groupe de s’installer plus fortement sur le segment de la formation professionnelle continue.

Autrement dit, un acteur historiquement identifié comme école peut lui aussi devenir consolidateur.

C’est une autre transformation du marché : les frontières entre enseignement supérieur, apprentissage et formation professionnelle continue deviennent de plus en plus poreuses.

Faut-il donc devenir gros pour survivre ?

Ce serait une conclusion beaucoup trop rapide.

Heureusement.

Car à côté de ces groupes existent toujours des milliers d’organismes beaucoup plus petits.

Prenons deux exemples que je connais bien.

Prépavenir Formation, créé en 2006, poursuit son activité autour des titres professionnels, de l’informatique, du web, de la gestion, de l’assistanat ou encore de la formation de formateurs. Il travaille avec les entreprises, France Travail, Transitions Pro et les OPCO.

Il existe donc toujours une place pour des organismes indépendants capables de construire leur activité autour de marchés identifiés.

Prenons maintenant un organisme encore beaucoup plus petit : Graine de Photographe, installé sur l’île Saint-Louis à Paris.

Son modèle est intéressant.

À partir d’une expertise extrêmement précise — la photographie — l’entreprise a diversifié ses activités : cours grand public, formations professionnelles, formations longues, studio, galerie, événements, team building…

Elle est toujours certifiée Qualiopi et propose des formations susceptibles d’être financées notamment par les OPCO, l’Afdas, France Travail ou les entreprises.

Sur le papier, voilà exactement ce que nous recommandons régulièrement : partir d’une expertise forte et multiplier les usages économiques de cette expertise.

Et pourtant…

Être encore là ne signifie pas nécessairement aller bien

C’est là qu’il faut être prudent avec toutes les études de marché.

Un site internet existe.

L’organisme possède Qualiopi.

Des formations sont proposées.

On pourrait donc conclure :

« Voilà un petit organisme qui résiste parfaitement aux grands groupes. »

Ce serait une erreur.

Pour avoir personnellement accompagné Graine de Photographe dans sa démarche Qualiopi, je sais combien l’équilibre économique d’une petite structure peut être difficile.

Et c’est probablement l’un des problèmes lorsque nous observons le marché uniquement à travers les chiffres publics.

Une entreprise peut être vivante juridiquement tout en étant économiquement fragile.

Elle peut maintenir son activité au prix d’efforts considérables de son dirigeant.

Elle peut avoir un excellent produit, une véritable expertise et une bonne réputation sans parvenir à atteindre la taille critique qui lui permettrait d’absorber facilement toutes ses charges.

C’est précisément pourquoi la question de la taille mérite d’être posée.

Mais peut-être pas de la façon habituelle.

Le problème n’est peut-être pas d’être petit. Le problème est d’être seul

Voilà ce que nous croyons.

Un organisme spécialisé peut parfaitement avoir intérêt à rester petit.

Il peut même transformer cette petite taille en avantage : proximité avec les clients, expertise extrêmement pointue, réactivité, faibles coûts de structure, capacité d’adaptation.

Nous l’avons déjà écrit : dans le marché qui se dessine, le spécialiste peut être plus solide que le généraliste moyen.

En revanche, pourquoi devrait-il tout faire lui-même ?

Pourquoi chaque OF devrait-il acheter ses propres outils numériques ?

Pourquoi devrait-il développer seul son expertise en intelligence artificielle ?

Pourquoi chacun devrait-il financer séparément sa communication, certains outils administratifs, son ingénierie ou certaines ressources commerciales ?

Pourquoi plusieurs spécialistes complémentaires ne pourraient-ils pas proposer ensemble une offre qu’aucun d’eux ne pourrait commercialiser seul ?

C’est là que nous retrouvons une vieille histoire de la formation professionnelle.

Les OF savent déjà se regrouper

J’ai personnellement participé à la constitution de nombreux consortiums, GME et autres groupements d’organismes de formation, y compris pour des opérations associant de très grands acteurs comme l’Afpa.

Nous savions parfaitement travailler ensemble.

Pourquoi ?

Parce que les appels d’offres nous y obligeaient.

• Un organisme disposait des plateaux techniques.
• Un autre de l’expertise pédagogique.
• Un autre encore possédait l’implantation territoriale nécessaire.
• Personne ne pouvait répondre seul.

Alors tout le monde se mettait autour de la table.

Et cela fonctionnait.

Mais il y avait une particularité :

le groupement était généralement constitué pour gagner un marché.

Une fois le marché terminé, chacun retournait chez soi.

Nous avons un curieux problème avec le partage

Il faut connaître le monde de la formation pour comprendre le paradoxe.

Nous exerçons un métier dont la fonction même consiste à transmettre des connaissances.

À partager le savoir.

Et pourtant, lorsqu’il s’agit de partager notre propre savoir-faire, nous pouvons devenir extraordinairement protecteurs.

C’est particulièrement vrai chez certains organismes mono-spécialistes.

• Leur savoir-faire est leur capital.
• Leurs formateurs sont leur capital.
• Leurs méthodes sont leur capital.
• Leurs clients sont évidemment leur capital.

Pourquoi les partager avec quelqu’un qui pourrait devenir demain un concurrent ?

La réaction est parfaitement compréhensible.

Elle devient cependant problématique lorsque la volonté de tout protéger oblige chacun à financer séparément exactement les mêmes fonctions.

Mutualiser n’est pas fusionner

C’est probablement ici que nous devons changer notre vocabulaire.

Lorsque l’on parle de regroupement à un dirigeant, il entend parfois :

« On veut me faire vendre mon entreprise. »

Ce n’est absolument pas la seule solution.

Entre l’indépendance totale et l’acquisition par Cegos, Galileo ou SKOLAE existe une quantité considérable de possibilités.

Des OF peuvent mutualiser des achats.

• Partager certains outils.
• Employer ensemble certaines compétences rares.
• Construire une ingénierie commune.
• Créer une force commerciale partagée sur certains marchés.
• Répondre ensemble à des appels d’offres.
• Développer une plateforme technologique commune.
• Partager certaines ressources liées à l’IA.
• Créer une structure coopérative.
• Et conserver parallèlement leurs marques, leurs équipes, leurs clients et surtout leur expertise différenciante.

Le principe pourrait être résumé ainsi :

ne mutualisons pas ce qui fait notre différence ; mutualisons ce qui nous coûte cher à tous pour faire à peu près la même chose.

Même le secteur public expérimente cette logique

Le mouvement n’est d’ailleurs pas réservé aux entreprises privées.

Un décret du 17 décembre 2025 permet, dans l’enseignement agricole public, la création de centres de formation professionnelle continue et d’apprentissage (CFPCA) par fusion de CFA et de centres de formation professionnelle continue.

Le contexte est évidemment particulier et il ne s’agit pas d’un modèle directement transposable aux OF privés.

Mais le principe mérite d’être observé : rapprocher des structures et leurs moyens lorsque maintenir des organisations parallèles n’est plus nécessairement pertinent.

Et si la véritable troisième voie était là ?

Notre précédent article sur le « plan social à bas bruit » se terminait sur cette idée :

pendant des années, les organismes de formation se sont regroupés parce qu’un appel d’offres les y obligeait.

Demain, certains devront peut-être se regrouper simplement pour continuer à exister.

Après avoir regardé Cegos, Next, M2i, SKOLAE, Studi, Galileo, ESRA, DIXIT, Prépavenir ou Graine de Photographe, nous irions aujourd’hui un peu plus loin.

Trois chemins semblent se dessiner.

• Le premier consiste à atteindre soi-même une taille importante, par croissance interne ou acquisition.
• Le deuxième consiste à rejoindre un groupe capable d’apporter capital, outils, certifications, technologie, puissance commerciale et diversification.
• Mais il en existe un troisième.

Rester indépendant sans rester isolé.

C’est probablement le plus difficile.

Parce qu’il demande aux dirigeants d’OF de faire quelque chose que le marché ne leur a jamais vraiment appris à faire durablement : faire confiance à d’autres organismes sans attendre qu’un appel d’offres les y oblige.

Et pourtant, ce pourrait être l’une des réponses à la période qui s’ouvre.

Le petit OF n’est peut-être pas condamné

Nous ne croyons donc pas à la disparition automatique des petits organismes.

Certains possèdent des avantages que les grands groupes auront toujours beaucoup de mal à reproduire : expertise, proximité, réputation professionnelle, connaissance d’un métier, relation personnelle avec les entreprises et capacité à modifier rapidement une offre.

Mais le petit organisme qui veut continuer à tout produire, tout administrer, tout commercialiser, tout financer et tout développer seul pourrait rencontrer de plus en plus de difficultés.

• Xerfi observe les rachats, les défaillances et les repositionnements.
• Le Synofdes observe les suppressions d’emplois.
• Les comptes de certains grands organismes montrent que des acteurs restent extrêmement rentables tandis que d’autres voient leurs marges disparaître.

Ce ne sont probablement pas trois phénomènes indépendants.

Ils racontent la même transformation du marché.

Pendant longtemps, être indépendant signifiait être seul maître chez soi.

Demain, la véritable indépendance consistera peut-être à savoir exactement ce que l’on refuse de partager… et tout ce que l’on accepte enfin de construire avec les autres.

39,2 % des organismes interrogés ont déjà supprimé des emplois

Le Synofdes a publié le 17 septembre les résultats d’une enquête flash portant sur la situation économique des organismes de formation au premier semestre 2026.

Soyons précis sur la méthodologie : il ne s’agit pas d’une enquête portant sur l’ensemble des organismes de formation français. Elle repose sur 79 réponses, représentant 20 % des adhérents du Synofdes. Le syndicat la présente lui-même comme une photographie destinée à compléter son baromètre annuel. Il faut donc considérer ces résultats comme un signal sectoriel, et non comme une extrapolation statistique à l’ensemble des OF français.

Mais le signal est difficile à ignorer.

49,4 % des répondants déclarent une activité globale en forte baisse au cours des six premiers mois de 2026.

81 % déclarent un impact fort des restrictions budgétaires sur leur activité.

Et surtout :

39,2 % ont déjà supprimé des emplois depuis janvier 2026.

Plus inquiétant encore, 54,4 % envisagent d’en supprimer dans les mois à venir.

Ce phénomène n’est d’ailleurs pas apparu soudainement en septembre.

Dans son baromètre 2025-2026 publié en février, le Synofdes indiquait déjà que 56 % des répondants avaient réduit ou suspendu certaines activités entre 2024 et 2025, que 48 % avaient réduit leur masse salariale en 2025 et que 9 % envisageaient un dépôt de bilan à court ou moyen terme.

Nous ne sommes donc plus seulement face à des dirigeants qui disent :

« L’année va être difficile. »

Nous commençons à mesurer les conséquences de cette difficulté sur les emplois.

Pourquoi personne ne voit vraiment ce « plan social » ?

Parce qu’il n’existe pas.

Ou plutôt parce qu’il n’existe pas sous la forme habituelle d’un grand plan social national et visible.

Le secteur de la formation est constitué d’une multitude de structures. Lorsqu’une entreprise industrielle supprime 800 emplois sur un même site, l’événement devient immédiatement visible.

Lorsqu’un organisme de formation supprime trois postes, qu’un autre en supprime quatre, qu’un troisième ne remplace pas deux départs, qu’un quatrième ferme un établissement et qu’un cinquième cesse son activité, chacun de ces événements reste local et souvent invisible.

C’est précisément ce que David Cluzeau décrit lorsqu’il parle, dans le webinar, d’une sorte de « plan social à bas bruit » : dans des structures de petite taille, quelques suppressions de postes se voient peu. Pourtant, leur accumulation peut finir par transformer profondément le secteur.

Et le problème ne concerne pas seulement les salariés permanents.

Le Synofdes constate également une diminution du recours aux formateurs indépendants parmi une partie des répondants. Autrement dit, les OF ne semblent pas simplement remplacer des salariés par davantage de sous-traitance pour rendre leurs charges plus variables. La contraction touche aussi une partie des ressources externes.

C’est un élément essentiel.

Car lorsque les compétences commencent à quitter un secteur, les conséquences peuvent être beaucoup plus longues que la crise qui les a provoquées.

Une compétence perdue ne revient pas sur commande

C’est probablement le point le plus préoccupant.

Un formateur licencié ne va pas nécessairement attendre deux ans que le marché de la formation professionnelle reparte.

Il cherchera un autre emploi.

Un ingénieur pédagogique peut rejoindre une entreprise. Un commercial peut changer de secteur. Un responsable administratif peut faire de même. Un expert métier peut décider que la formation ne lui permet plus de vivre correctement.

Les organismes, parallèlement, réduisent leurs investissements.

Or cela intervient précisément au moment où ils devraient investir : intelligence artificielle, digitalisation, hybridation des parcours, nouvelles compétences, évolution des métiers, transition écologique…

David Cluzeau souligne lui-même ce paradoxe dans son intervention : l’affaiblissement de la capacité d’investissement des OF intervient au moment où le secteur doit accompagner des transformations économiques majeures.

On peut réduire aujourd’hui la dépense consacrée à la formation.

On ne peut pas être certain de retrouver demain l’appareil de formation que l’on aura laissé disparaître.

D’autant que le ralentissement du CPF est, lui, mesurable au-delà de l’enquête du Synofdes : la Dares comptabilise 1,226 million de formations financées par le CPF commencées en 2025, soit 11 % de moins qu’en 2024.

Depuis février 2026, de nouvelles règles ont par ailleurs plafonné à 1 500 euros la mobilisation des droits CPF pour les formations relevant du Répertoire spécifique et à 1 600 euros pour les bilans de compétences.

Il serait évidemment excessif d’attribuer toutes les difficultés des OF au seul CPF. Le Synofdes cite également la baisse des financements publics, la diminution des commandes et appels d’offres, la perte ou la non-reconduction de marchés ainsi que les contraintes administratives et réglementaires.

C’est justement cette accumulation qui rend la situation particulière.

Mais les organismes de formation ne peuvent pas seulement attendre

C’est ici que l’intervention de David Cluzeau devient particulièrement intéressante.

Le Synofdes demande davantage de stabilité dans les politiques publiques et les financements. Mais son délégué général ne dit pas aux organismes de formation d’attendre simplement que l’État ouvre de nouveau les robinets.

Il les invite également à repenser leur modèle économique, à diversifier leurs marchés et à mutualiser certains coûts.

Dans le webinar, il évoque les groupements d’achats, les mutualisations et même la possibilité de solutions coopératives, notamment pour les outils numériques, l’intelligence artificielle ou certaines fonctions de gestion.
Nous partageons cette analyse.

Nous la défendons même depuis longtemps.

Mais il faut également connaître intimement le monde de la formation pour comprendre à quel point elle sera difficile à mettre en œuvre.

Les OF savent se regrouper… lorsqu’ils y sont obligés

J’ai moi-même constitué et participé à de nombreux groupements d’organismes de formation : Consortium, GME, groupements d’intérêt et autres formes de coopération, y compris dans des opérations associant de grands acteurs comme l’Afpa.

Cela fonctionne.

Les appels d’offres ont d’ailleurs progressivement obligé les organismes à apprendre à travailler ensemble.

Un organisme possède une expertise, un autre une implantation territoriale, un troisième une capacité de production ou des moyens techniques complémentaires.

On additionne les compétences pour être capable de répondre à un marché qu’aucun des partenaires n’aurait pu assumer seul.

Mais il existe une différence fondamentale entre se regrouper pour remporter ponctuellement un marché et organiser durablement une partie de son entreprise avec d’autres.

Et c’est là que les choses deviennent beaucoup plus compliquées.

Le paradoxe d’un métier du partage qui partage difficilement

Le monde de la formation est extrêmement fragmenté.

Beaucoup de dirigeants ont construit leur entreprise autour d’un savoir-faire particulier, parfois même autour d’une seule formation ou d’une expertise très étroite.

Cette expertise est leur identité.

Elle est également leur avantage concurrentiel.

Il n’est donc pas surprenant qu’ils cherchent à la protéger.

Après de nombreuses années passées à accompagner des organismes de formation, j’ai souvent constaté ce paradoxe : nous exerçons un métier fondé sur la transmission et le partage du savoir, mais nous pouvons nous montrer extraordinairement protecteurs lorsqu’il s’agit de partager notre propre savoir-faire.

Certains organismes qui travaillent sur des marchés très proches peuvent collaborer pour répondre à un appel d’offres puis redevenir immédiatement concurrents une fois le marché terminé.

C’était possible tant que chacun disposait d’un modèle économique suffisamment solide pour supporter seul ses fonctions administratives, ses outils, son ingénierie, son commercial, sa communication, ses locaux et ses investissements.

Cela le sera peut-être beaucoup moins demain.

Se regrouper ne veut pas dire fusionner

C’est probablement l’un des malentendus qu’il faudra lever.

Mutualiser ne signifie pas nécessairement vendre son entreprise ou abandonner son identité.

Deux ou cinq organismes peuvent rester indépendants tout en partageant certaines fonctions.

• Pourquoi chacun devrait-il acheter séparément les mêmes outils ?
• Pourquoi chacun devrait-il construire seul son expertise IA ?
• Pourquoi plusieurs petits OF d’un même territoire ne pourraient-ils pas partager certaines ressources commerciales, administratives ou technologiques ?
• Pourquoi ne pas construire des offres complémentaires plutôt que de continuer à se battre sur les mêmes marchés avec des catalogues presque identiques ?

Les formes juridiques et opérationnelles peuvent être multiples : groupements momentanés pour certains marchés, achats communs, moyens techniques mutualisés, fonctions support partagées, partenariats commerciaux durables, ingénierie commune, consortiums ou structures coopératives.

Il ne s’agit pas de tout partager.

Il s’agit de déterminer ce qui constitue réellement le cœur différenciant de l’organisme et ce qui peut être mutualisé sans le dénaturer.

Cette distinction pourrait devenir l’une des grandes questions stratégiques des prochaines années.

Le marché a déjà commencé sa concentration

Ce mouvement n’est d’ailleurs pas entièrement théorique.

Ces dernières années ont déjà vu des rapprochements significatifs. Cegos a ainsi acquis Next Group en 2022, groupe dont Nextformation constitue l’activité de reconversion professionnelle. Dans son communiqué de l’époque, Cegos parlait explicitement de « consolidation du marché de la formation ».

Plus récemment, M2i et Abilways se sont rapprochés pour constituer SKOLAE Formation, présenté en septembre 2025 comme un ensemble multispécialiste réunissant notamment M2i, EFE, CFPJ, ISM ou Pyramyd.

À l’autre extrémité du spectre, certains organismes disparaissent. CEFIAC Formation, par exemple, a connu une liquidation judiciaire ouverte en mai 2024, clôturée pour insuffisance d’actif en mai 2026, avant sa radiation.

Il ne faut évidemment pas tirer de ces trois trajectoires une loi générale : leurs histoires, leurs tailles et les raisons de leurs évolutions sont différentes.

Mais elles illustrent les différentes formes que peut prendre la recomposition d’un marché : rapprochement, consolidation, changement d’échelle… ou disparition.

La question n’est peut-être plus : faut-il coopérer ?

Pendant longtemps, nous avons présenté les alliances entre organismes comme une stratégie possible.

Elles permettaient d’accéder à de nouveaux marchés, d’élargir une offre, de couvrir un territoire ou de répondre à un appel d’offres plus important.

La situation décrite aujourd’hui par le Synofdes change peut-être la nature de la question.

Quand l’activité baisse, que le remplissage des sessions devient insuffisant, que la trésorerie se tend, que les investissements nécessaires augmentent et que les emplois commencent à disparaître, la coopération n’est plus seulement une stratégie de développement.

Elle peut devenir une stratégie de résistance.

Et peut-être, demain, une condition de survie.

Cela ne dispense évidemment pas les pouvoirs publics de s’interroger sur la cohérence de leurs politiques. France compétences reconnaît elle-même, dans sa convention d’objectifs 2026-2028, la nécessité d’un financement du système qui soit à la fois sécurisé, soutenable et inscrit dans une stratégie pluriannuelle.

On ne peut pas demander aux organismes d’investir, d’innover, de recruter, de digitaliser leurs formations et d’accompagner les grandes transitions économiques tout en modifiant continuellement leur environnement économique et réglementaire.

Mais les dirigeants d’OF doivent également regarder la situation telle qu’elle est.

Le modèle qui consistait à rester seul sur son marché, à protéger jalousement son expertise et à supporter individuellement toutes ses fonctions pourrait devenir de plus en plus difficile à défendre.

Pendant des années, les organismes de formation se sont regroupés parce qu’un appel d’offres les y obligeait.

Demain, certains devront peut-être apprendre à se regrouper simplement pour continuer à exister.

Quand nous formions des monteurs et des opérateurs de prise de vues à Paris

Il y a une quinzaine d’années, lorsque je dirigeais Nextformation puis M2i Formation, j’ai développé des formations aux métiers de l’audiovisuel.

Monteur audiovisuel, opérateur de prise de vues…

Nous utilisions notamment les titres professionnels du ministère du Travail. Je connaissais d’ailleurs bien les interlocuteurs de l’Afpa qui travaillaient sur ces certifications.

À Paris, ces formations fonctionnaient très bien.

Nous étions directement en concurrence avec des écoles spécialisées de l’audiovisuel. Le marché existait, les candidats existaient et, surtout, l’écosystème professionnel existait.

Car une formation audiovisuelle ne se résume pas à mettre vingt ordinateurs dans une salle.

Il faut des caméras. De la lumière. Du son. Des studios. Des plateaux. Des salles de montage. Des équipements de postproduction. Des professionnels capables d’intervenir ponctuellement.

En région parisienne, tout cela existe.

Et comme nous étions un organisme privé, nous avions une contrainte assez simple : nous ne pouvions pas acheter tout ce dont nous avions besoin.

Alors nous louions.

Besoin d’un plateau pendant quelques jours ? Location.

Besoin de caméras particulières ? Location.

Besoin d’un équipement exceptionnel pour un exercice ? Location.

Le coût de production de la formation devait rester compatible avec son chiffre d’affaires.

C’était parfois inconfortable. Je regardais évidemment avec envie ceux qui disposaient de magnifiques équipements permanents.

Mais cette contrainte nous obligeait aussi à réfléchir en entrepreneurs.

Et l’Afpa développait l’audiovisuel… à Issoudun

Pendant ce temps, l’Afpa développait ces mêmes métiers à Issoudun.

Je me souviens parfaitement de ma réaction de l’époque : Issoudun ? Pour former aux métiers de l’audiovisuel ?

Ce choix avait évidemment une logique d’aménagement du territoire.

Installer une activité de formation spécialisée dans une ville moyenne, c’est faire venir des stagiaires, des formateurs, créer de l’activité, maintenir des emplois et contribuer à l’animation économique d’un territoire.

Cette logique se défend.

Mais elle entraîne une conséquence économique dont on parle moins.

À Paris et en Île-de-France, l’organisme de formation peut s’appuyer sur tout un tissu de prestataires audiovisuels.

À Issoudun, il faut davantage reconstituer autour du centre l’environnement technique nécessaire à la formation.

Et cela coûte cher.

Je n’avancerai pas ici de montant d’investissement, car je ne dispose pas des documents permettant de le vérifier. Mais la question économique demeure : lorsqu’un environnement professionnel existe déjà ailleurs, est-il toujours pertinent de financer des infrastructures permanentes pour le reproduire sur un territoire choisi pour d’autres raisons ?

C’est précisément le genre de question que le débat actuel sur l’Afpa devrait permettre de poser.

Et pourtant, Issoudun a fonctionné

C’est là que l’histoire devient intéressante.

Parce qu’il serait beaucoup trop facile d’écrire aujourd’hui : « On vous l’avait bien dit, installer l’audiovisuel à Issoudun était une absurdité. »

Les faits racontent quelque chose de plus compliqué.

L’Afpa d’Issoudun a bel et bien construit au fil du temps une spécialisation audiovisuelle. Dès 2015, elle formait des opérateurs de prise de vues en partenariat avec l’INA. Et l’Afpa reconnaissait elle-même que l’emploi dans cette profession se trouvait alors majoritairement en Île-de-France.

Plus de dix ans après, ces formations existent toujours.

En mars 2026, l’Afpa présentait encore les films d’examen réalisés par les stagiaires de la formation d’opérateur de prise de vues vidéo d’Issoudun, toujours en partenariat avec l’INA.

Et les résultats du centre ne décrivent certainement pas un établissement où il ne se passerait plus rien : pour 2025, l’Afpa affiche à Issoudun 87,8 % de réussite, 93,5 % de stagiaires satisfaits et 56,4 % d’accès à l’emploi dans les six mois, toutes formations du centre confondues.

Il faut donc être intellectuellement honnête : ce qui pouvait paraître économiquement étrange au départ a produit une activité réelle et durable.

C’est justement ce qui rend le cas passionnant.

Pendant ce temps, le privé disparaissait progressivement de ce marché

Car j’ai vécu parallèlement une autre histoire.

Mes formations audiovisuelles fonctionnaient. Elles attiraient des candidats placés dans les entreprises du secteur.

Puis, progressivement, les financements sont devenus beaucoup plus difficiles à obtenir.

À l’époque, il ne s’est pas produit un matin une conférence de presse annonçant : « Nous ne financerons plus les futurs professionnels de l’audiovisuel. »

Cela ne fonctionne pas comme cela.

Dans la réalité quotidienne d’un organisme de formation, le changement apparaît dossier après dossier.

Un financement auparavant possible ne l’est plus.

Un dossier présenté au Fongecif — aujourd’hui Transitions Pro — est refusé.

Une Région modifie ses priorités.

Pôle emploi, devenu France Travail, finance moins facilement tel parcours.

Les règles évoluent, les priorités changent et, progressivement, le modèle économique de la formation devient impossible.

C’est ce que j’ai vécu.

J’ai fini par arrêter ces formations. D’autres opérateurs privés ont fait de même.

Je me garderai d’en déduire qu’il existait une instruction gouvernementale explicite visant à supprimer les formations conduisant à l’intermittence : je n’ai pas de document permettant de l’établir.

Je peux en revanche témoigner d’une réalité professionnelle : les possibilités de financement de ces parcours se sont progressivement réduites jusqu’à rendre leur exploitation beaucoup plus difficile pour des organismes privés.

Et pendant ce temps, Issoudun continuait.

Miracle ?

Pas vraiment.

C’est aussi l’une des différences fondamentales entre un opérateur privé et un opérateur public.

Le vrai sujet : qui supporte le risque économique ?

Lorsqu’un organisme privé perd ses financements, il réduit ses coûts, transforme son offre ou ferme la formation.

S’il ne le fait pas, il finit par disparaître.

Un établissement public peut supporter beaucoup plus longtemps une activité déficitaire ou insuffisamment rentable lorsqu’elle répond à d’autres objectifs : politique de l’emploi, aménagement du territoire, maintien d’une présence locale, insertion de publics éloignés de l’emploi…

Et ce n’est pas nécessairement une anomalie.

C’est même l’une des raisons d’être du service public.

Si l’on demandait à l’Afpa de ne former que les publics immédiatement rentables, dans les villes les plus rentables et sur les formations les plus rentables, autant confier l’ensemble du marché au privé.

Mais cette mission particulière ne dispense pas de regarder les coûts.

C’est précisément là que le modèle Afpa semble avoir atteint ses limites.

La direction reconnaît aujourd’hui que l’agence dépend à près de 80 % des marchés publics. Les coûts immobiliers absorbent 26 % du chiffre d’affaires. Soixante-huit sites pourraient être cédés totalement ou partiellement et treize nouvelles implantations seraient ouvertes… en location.

Le détail est presque symbolique.

L’Afpa envisage aujourd’hui la solution que connaissent depuis toujours des milliers d’organismes privés : ne pas nécessairement posséder l’outil immobilier pour délivrer la formation.

L’Afpa elle-même reconnaît que son modèle doit changer

Ce diagnostic n’est d’ailleurs plus seulement celui de ses concurrents ou de la Cour des comptes.

C’est celui de l’Afpa.

Dans son rapport d’activité 2025, l’établissement écrit que son futur contrat d’objectifs et de performance 2026-2029 doit permettre d’adapter son modèle économique, dans un contexte de contraction des financements publics et de concurrence accrue.

Parmi les orientations annoncées : développement de l’alternance, orientation accrue vers le marché privé, adaptation de l’offre aux besoins économiques locaux et amélioration du pilotage par « la performance, la rentabilité et l’efficience », avec un objectif de retour à l’équilibre financier en 2029.

Autrement dit, la question n’est plus de savoir si le modèle doit évoluer.

L’Afpa elle-même répond oui.

La question est désormais : comment ?

Alors, faut-il fermer Issoudun ?

C’est évidemment là que les élus locaux entrent dans le débat.

Dans l’Indre, les centres d’Issoudun et de Châteauroux sont menacés. Dominique Roullet, vice-président du conseil régional Centre-Val de Loire chargé de l’aménagement du territoire, a dénoncé le projet comme « inacceptable » et demandé leur maintien, selon La Nouvelle République du 21 septembre 2026.

On comprend parfaitement sa position.

Un élu chargé de l’aménagement du territoire regarde autre chose qu’un compte d’exploitation.

Il regarde :

• Les emplois.
• Les stagiaires.
• L’activité locale.
• Les conséquences d’une fermeture pour les habitants.
• La désertification éventuelle de certains territoires.

Et il a raison de regarder tout cela.

Mais la direction de l’Afpa regarde désormais également une autre réalité : un établissement public dont la moitié des centres sont déficitaires ne peut probablement pas continuer indéfiniment à fonctionner avec la même cartographie.

Ces deux réalités ne s’annulent pas.

Elles doivent être mises face à face.

La question qu’un organisme privé ne peut s’empêcher de poser

Il reste néanmoins une question un peu inconfortable.

Imaginons un organisme privé possédant 142 centres.

Son chiffre d’affaires baisse de 25 % en quatre ans.

Son nombre de stagiaires chute de 39 %.

La moitié de ses implantations sont déficitaires.

Et l’immobilier absorbe plus du quart de son chiffre d’affaires.

Combien de temps survivrait-il ?

Probablement pas très longtemps.

Cela ne signifie pas qu’il faille appliquer mécaniquement à l’Afpa les mêmes critères qu’à une entreprise privée.

Mais cela signifie que la mission de service public ne peut pas devenir une réponse automatique à toute interrogation économique.

Un investissement public peut parfaitement être justifié alors qu’un investisseur privé ne le réaliserait jamais.

Encore faut-il être capable d’expliquer quelle mission supplémentaire cet investissement finance et quels résultats collectifs il produit.

C’est peut-être cela qui a trop souvent manqué dans le débat autour de l’Afpa.

Sauver l’Afpa, mais sauver quel modèle ?

Je n’ai aucune envie de voir disparaître l’Afpa.

Elle possède une expertise considérable, des formateurs remarquables, des titres professionnels qui ont structuré pendant des décennies une partie de la formation qualifiante française et une capacité à accueillir certains publics que le marché privé ne prendra jamais spontanément en charge.

En 2025, l’Afpa indique avoir accueilli 108 500 personnes, formé 60 800 stagiaires et obtenu 72 % d’accès à l’emploi parmi les stagiaires concernés par cet indicateur.

Ce n’est pas rien.

Mais défendre l’Afpa ne devrait pas signifier défendre automatiquement chaque bâtiment, chaque implantation, chaque organisation et chaque choix effectué au cours des décennies précédentes.

C’est peut-être même l’inverse.

Si nous voulons conserver un grand opérateur public de formation professionnelle, il faut accepter de regarder lucidement ce qui le fragilise.

Et le cas d’Issoudun résume admirablement le paradoxe.

Installer des formations audiovisuelles loin du principal bassin d’emploi et de l’écosystème technique pouvait sembler économiquement hasardeux.

Pourtant, un savoir-faire local s’est constitué et fonctionne encore aujourd’hui.

Faut-il alors conserver le centre ?

La réponse ne peut pas être simplement : « oui parce qu’il existe ».

Elle ne peut pas davantage être : « non parce qu’il coûte cher ».

Il faut mesurer ce qu’il apporte réellement au territoire, aux stagiaires, aux entreprises et au service public — puis comparer ce résultat au coût nécessaire pour le produire.

C’est finalement une question que connaissent parfaitement tous les dirigeants d’organismes de formation.

Quelle valeur produisons-nous avec chaque euro mobilisé ?

Le privé est obligé d’y répondre chaque mois.

L’Afpa ne peut plus éviter d’y répondre elle aussi.

Et peut-être est-ce précisément en acceptant cette question qu’elle pourra continuer à remplir demain les missions que le marché, lui, ne remplira jamais.

Attention : comparer ce qui est comparable

Première difficulté : « chiffre d’affaires d’un organisme de formation » ne signifie pas toujours la même chose.

AFTRAL communique sur l’activité de l’ensemble de son réseau. Cegos publie les comptes d’une société française. L’Afpa exerce ses activités à travers plusieurs structures. SKOLAE réunit désormais enseignement supérieur et formation professionnelle. OpenClassrooms possède un modèle entièrement numérique. CESI relève encore d’un autre modèle.

Comparer leurs chiffres sans expliquer leur périmètre reviendrait donc à comparer des pommes, des poires et quelques pastèques.

Notre tableau n’est par conséquent pas un palmarès Xerfi, mais une photographie économique réalisée à partir des derniers chiffres publics que nous avons pu vérifier.

Nous avons rectifié un point important : pour M2i, nous disposons bien de l’EBE 2024, soit 1,60 M€ ; et pour Orsys, nous retenons les comptes de la société opérationnelle ORSYS (95,8 M€), pas ceux de la holding/consolidation financière, afin de rester cohérent avec notre logique « organisme de formation ». 

Dix acteurs de la formation professionnelle passés au crible

* OpenClassrooms : les derniers comptes publics exploitables identifiés portent sur 2023. Nous conservons cette donnée à titre de comparaison historique, sans l’assimiler à la situation économique de l’entreprise en 2026. 

Ce tableau n’est pas le classement officiel Xerfi 2026. Il constitue une photographie indépendante réalisée par Le Blog de la Formation à partir des derniers comptes publiés, rapports institutionnels et données communiquées par les organismes. Les exercices et périmètres juridiques n’étant pas homogènes, les chiffres doivent être lus comme des ordres de grandeur économiques et non comme un classement comptable strict. « n.d. » signifie que nous n’avons pas identifié de donnée publique suffisamment fiable et comparable.

Et ce tableau mérite quelques commentaires.

1. AFTRAL : un poids lourd qui change d’échelle

AFTRAL affiche 364,22 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2024, plus de 150 centres, plus de 1 800 formateurs, 296 000 stagiaires accueillis et 19,2 millions d’heures de formation.

À cette échelle, nous ne sommes évidemment plus dans le modèle de l’organisme de formation classique.

AFTRAL illustre parfaitement la puissance que peut atteindre un acteur fortement spécialisé : transport et logistique, implantation territoriale, plateaux techniques, écoles, alternance et relations étroites avec les entreprises d’un secteur.

Cela confirme d’ailleurs l’une des convictions que nous développons régulièrement sur ce blog : la spécialisation peut constituer une force économique considérable.

2. Cegos : 137 millions de chiffre d’affaires… et surtout 31 millions d’EBITDA

Le chiffre qui nous paraît le plus spectaculaire n’est peut-être pas le chiffre d’affaires.

Cegos affiche pour 2025 137 M€ de CA, pratiquement stable par rapport aux 138 M€ de 2024.

Mais son EBITDA atteint 31,2 M€, contre 28,2 M€ l’année précédente. Le résultat net s’établit à 23,4 M€.

La marge d’EBITDA ressort ainsi à 22,8 %.

Autrement dit : dans un marché que l’on décrit comme difficile, il est encore possible de dégager une rentabilité très importante.

Voilà qui mérite d’être retenu.

3. Orsys : près de 96 millions d’euros et un spectaculaire redressement de la marge

Les comptes 2024 d’Orsys font apparaître 95,8 M€ de chiffre d’affaires, contre 90,15 M€ précédemment.

L’EBITDA atteint 10,14 M€, contre 4,39 M€, et le résultat net passe de 1,12 M€ à environ 6,18 M€.

C’est probablement l’un des exemples les plus intéressants de notre photographie.

Car il montre une fois encore qu’il ne suffit pas de regarder le volume d’activité.

La capacité à transformer le chiffre d’affaires en résultat est devenue un indicateur central.

4. Promotrans : le phénomène inverse

Promotrans FPC raconte une autre histoire.

Son chiffre d’affaires passe de 60,5 M€ en 2023 à 59,1 M€ en 2024 puis 54,5 M€ en 2025.

Plus significatif encore, l’EBE passe de 5,17 M€ en 2022 à 3 M€ en 2023, 2,02 M€ en 2024 et seulement 584 000 € en 2025.

Le résultat net devient négatif, à -1,07 M€.

Voilà exactement pourquoi un classement fondé uniquement sur le chiffre d’affaires peut masquer l’essentiel.

54 millions d’euros de CA ne signifient pas nécessairement une entreprise économiquement confortable.

5. M2i : un acteur à suivre désormais à l’intérieur de SKOLAE

M2i Formation réalisait 56,1 M€ de chiffre d’affaires en 2024, en baisse de 4,4 % dans un contexte qualifié d’attentiste par l’entreprise.

Mais depuis, le paysage a radicalement changé.

En 2025, Abilways, aujourd’hui intégré à SKOLAE, a acquis M2i. Les actions M2i ont ensuite été retirées d’Euronext Growth en juillet 2025.

Et SKOLAE présente aujourd’hui son pôle SKOLAE Formation comme issu de la fusion d’Abilways et M2i, avec huit marques et plus de 3 000 programmes de formation.

C’est l’un des mouvements structurants du marché : la concentration.

Le M2i que nous observions isolément il y a quelques années doit désormais être regardé comme une composante d’un ensemble beaucoup plus vaste.

6. OpenClassrooms : croissance et rentabilité ne vont pas nécessairement ensemble

Les derniers comptes publics exploitables que nous avons trouvés pour OpenClassrooms concernent 2023.

Ils montrent 62,8 M€ de chiffre d’affaires, contre 72,8 M€ en 2022, un EBITDA de -6,54 M€ et une perte nette de -9,29 M€.

Nous refusons évidemment d’en tirer une conclusion sur sa situation économique actuelle : 2023 n’est pas 2026.

Mais ces chiffres restent intéressants pour comprendre une caractéristique du marché : le modèle numérique peut permettre une croissance extrêmement rapide sans garantir immédiatement la rentabilité.

OpenClassrooms demeure aujourd’hui une école entièrement en ligne proposant notamment plus de 50 parcours professionnalisants et environ 600 cours en libre accès.

7. Nextformation : le cas qui doit faire réfléchir les OF

Nextformation est beaucoup plus petit, mais nous avons volontairement souhaité l’intégrer à notre observation.

Pourquoi ?

Parce que son évolution est particulièrement instructive.

Son CA était de 10,4 M€ en 2021, puis 9,09 M€ en 2022, 7,46 M€ en 2023 et 7,68 M€ en 2024.

Mais surtout, son EBITDA passe de +2,45 M€ en 2021 à -970 000 € en 2024. Le résultat net 2024 est de -1,28 M€.

Voilà un cas presque pédagogique.

En quelques exercices, un organisme peut passer d’une marge d’EBITDA supérieure à 20 % à une exploitation déficitaire.

Pour les dirigeants d’OF, c’est probablement beaucoup plus instructif qu’un podium.

8. ID Formation : attention au piège des sociétés juridiques

ID Formation revendique environ 900 collaborateurs et 54 M€ de chiffre d’affaires et se présente comme une SCOP implantée dans neuf régions, active dans la formation, l’insertion, l’orientation et la reconversion.

Mais la recherche illustre parfaitement un problème méthodologique : la société parisienne portant exactement la dénomination « ID FORMATION » dans certaines bases juridiques affiche des comptes de quelques dizaines de milliers d’euros seulement.

Ce n’est manifestement pas le même périmètre économique que celui du groupe opérationnel revendiquant 54 M€.

Un numéro SIREN n’est donc pas toujours suffisant pour comparer des groupes de formation.

C’est une précaution que tous les classements devraient rappeler.

9. Et l’Afpa ?

L’Afpa constitue encore un cas particulier.

Sa filiale Afpa Entreprises, destinée aux entreprises, salariés et agents publics, affiche en 2025 104 M€ de chiffre d’affaires, un EBE de -11,7 M€ et un résultat net de -13,6 M€.

Mais réduire l’Afpa à cette seule filiale serait évidemment erroné.

L’établissement public a accueilli en 2025 108 500 personnes et formé environ 60 800 stagiaires.

C’est précisément pourquoi nous avons consacré récemment un article entier à la question du modèle économique de l’Afpa : ses missions de service public, ses infrastructures et son exposition au marché rendent la comparaison avec un OF privé classique particulièrement délicate.

10. SKOLAE : peut-être le signal le plus important de 2026

Enfin, SKOLAE mérite une place dans notre tableau même si nous ne disposons pas encore d’un chiffre consolidé permettant une comparaison propre avec Cegos ou AFTRAL.

Pourquoi ?

Parce que le groupe représente précisément ce qui est en train d’arriver au marché.

SKOLAE réunit désormais deux grands univers : SKOLAE Education, issu notamment des réseaux GES et Eductive, et SKOLAE Formation, constitué autour d’Abilways et M2i.

Le groupe revendique 23 écoles, 37 villes, plus de 21 000 étudiants, 150 000 apprenants et huit marques de formation professionnelle.

La taille pertinente n’est donc plus forcément celle de « l’organisme de formation ».

Elle devient celle du groupe d’éducation et de compétences.

Et cela change beaucoup de choses.

Le véritable enseignement : le chiffre d’affaires ne suffit plus

Cette photographie nous paraît finalement plus instructive qu’un simple Top 10.

Regardez les écarts.

Cegos : 22,8 % de marge EBITDA.

Orsys : environ 10,6 %.

Promotrans FPC : 1,1 %.

Nextformation : -12,6 %.

Afpa Entreprises : -11,2 %.

Tous appartiennent pourtant, au sens large, au même univers de la formation professionnelle.

Voilà probablement la grande leçon de 2026 : il n’existe plus vraiment “un” modèle économique de l’organisme de formation.

Il existe des modèles.

Spécialistes sectoriels, groupes internationaux, plateformes numériques, opérateurs publics, réseaux d’écoles, acteurs de l’insertion, spécialistes du B2B, groupes consolidateurs…

Et leurs performances divergent considérablement.

De la fragmentation à la concentration ?

L’étude Xerfi 2026 insiste précisément sur les rachats, les repositionnements, les défaillances et la transformation du jeu concurrentiel.

L’acquisition de M2i et son intégration dans SKOLAE en constitue une illustration particulièrement concrète.

Pendant des décennies, le marché français de la formation s’est caractérisé par son extraordinaire fragmentation.

Des dizaines de milliers d’organismes pouvaient cohabiter parce que les financements, les marchés et les territoires permettaient cette dispersion.

La question qui se pose désormais est différente :

sommes-nous entrés dans une phase de concentration ?

Ce n’est probablement pas la disparition des petits organismes au profit de quelques géants qui se prépare. Les besoins de proximité, de spécialisation et d’expertise resteront considérables.

Mais le milieu du marché pourrait être pris en étau.

D’un côté, de grands groupes capables d’investir dans la technologie, le marketing, les certifications, les appels d’offres, l’intelligence artificielle et la consolidation.

De l’autre, de petites structures hyperspécialisées, légères et extrêmement expertes.

Et entre les deux, des organismes généralistes supportant des coûts fixes importants sans disposer de la puissance des grands réseaux.

C’est peut-être là que se situe désormais la zone de danger.

Et pour un organisme de formation de 2 millions d’euros ?

C’est finalement la question qui intéresse le plus les lecteurs de ce blog.

Faut-il chercher à ressembler à AFTRAL, Cegos ou SKOLAE ?

Évidemment non.

Mais leurs comptes donnent trois enseignements très concrets.

Le premier : le volume ne protège pas. Un CA de plusieurs dizaines de millions d’euros peut coexister avec une exploitation déficitaire.

Le deuxième : la spécialisation reste une arme. AFTRAL, Orsys, Cegos ou M2i se sont historiquement construits autour de territoires de compétences identifiables.

Le troisième : surveiller l’EBE devient aussi important que surveiller le chiffre d’affaires.

Un OF qui réalise 2 M€ avec 12 % d’EBE peut être économiquement beaucoup plus solide qu’un concurrent réalisant 5 M€ en perdant de l’argent.

C’est exactement pour cette raison que nous avons consacré plusieurs articles à la lecture de l’EBE et de l’EBITDA.

En 2026, la course au chiffre d’affaires n’est plus une stratégie suffisante.

La question devient :

Combien de valeur reste-t-il à l’organisme une fois la formation produite, vendue et délivrée ?

Et les comptes des grands acteurs montrent que les réponses peuvent être radicalement différentes.

Donc : derrière le Top 10, deux marchés apparaissent

Notre classement de 2024 donnait encore l’impression que l’on pouvait regarder les principaux organismes de formation avec une grille relativement commune.

Celui de 2026 raconte autre chose.

Cegos gagne beaucoup d’argent. Orsys améliore fortement sa rentabilité. AFTRAL atteint une taille considérable. Promotrans voit ses marges se contracter. Nextformation connaît une trajectoire difficile. OpenClassrooms représente un modèle numérique radicalement différent. M2i disparaît progressivement comme acteur autonome dans un groupe plus vaste. SKOLAE construit précisément ce groupe. Et l’Afpa pose la question des limites mêmes de la comparaison entre marché et service public.

Le secteur de la formation professionnelle ne se contente donc pas de ralentir.

Il se recompose.

Et derrière les débats sur le CPF, l’apprentissage, Qualiopi, les financements publics ou l’intelligence artificielle se déroule peut-être un mouvement beaucoup plus structurel :

la sélection des modèles économiques capables de survivre au nouveau marché de la formation.

C’est probablement cela qu’il faudra observer au cours des quatre prochaines années.

Un établissement public… placé sur un marché

Depuis le 1er janvier 2017, l’Afpa est un établissement public industriel et commercial — un EPIC.

Ce choix n’était pas anodin.

Le texte fondateur lui attribue explicitement des missions de service public : participation à la formation et à la qualification des personnes les plus éloignées de l’emploi, contribution à l’ingénierie de formation, à la certification professionnelle et à l’évolution des compétences.

Mais les textes prévoyaient également l’exercice d’activités concurrentielles de formation professionnelle.

L’Afpa est donc, depuis l’origine de l’EPIC, placée dans une situation particulière :

elle est à la fois opérateur public et acteur économique de la formation.

Cette hybridation pouvait fonctionner tant que les différentes commandes permettaient d’alimenter suffisamment son appareil de formation.

Elle devient beaucoup plus difficile lorsque la commande se contracte.

En septembre 2026, la direction de l’Afpa reconnaît elle-même que le modèle n’est plus soutenable financièrement.

Selon les informations publiées par Le Monde, son chiffre d’affaires a diminué de 25 % entre 2021 et 2025. Le nombre de stagiaires accueillis dans ses centres a reculé de 39 %, pour atteindre environ 61 000 personnes formées en 2025.

72 centres sur 142 seraient déficitaires.

L’établissement serait en outre dépendant des marchés publics à près de 80 %.

Ce dernier chiffre mérite que l’on s’y arrête.

Car il permet de comprendre une grande partie du problème.

Quand la puissance publique devient le client de son propre opérateur

Le mécanisme est singulier.

D’un côté, l’État possède et pilote un opérateur national de formation.

De l’autre, une grande partie de la commande de formation destinée aux demandeurs d’emploi transite par différents acheteurs publics : régions, France Travail et autres acteurs institutionnels.

L’Afpa doit alors répondre à des marchés, remporter des lots et trouver suffisamment d’activité pour faire fonctionner ses centres.

Elle se retrouve ainsi en concurrence avec des organismes privés — ce qui n’a en soi rien d’anormal dès lors qu’il s’agit d’activités concurrentielles.

Mais une question apparaît immédiatement :

toutes les activités de l’Afpa doivent-elles réellement être soumises à cette logique ?

C’est ici que le débat devient beaucoup plus intéressant que l’opposition traditionnelle entre formation publique et formation privée.

Le problème n’est pas « public contre privé »

Les organismes privés de formation ont toute leur place dans le système français.

Ils savent former des demandeurs d’emploi, accompagner les entreprises, développer des pédagogies spécialisées et répondre rapidement à des besoins territoriaux.

Ils n’ont pas à être écartés d’un marché simplement parce qu’un opérateur public existe.

Inversement, l’existence d’un établissement public ne justifie pas que celui-ci bénéficie automatiquement de toutes les commandes publiques de formation.

Ce serait remplacer une concurrence imparfaite par un monopole.

La véritable question est ailleurs.

Existe-t-il, au sein de l’Afpa, des capacités dont la France considère qu’elles doivent être conservées indépendamment de leur rentabilité immédiate ?

Si la réponse est non, l’Afpa peut effectivement être considérée comme un organisme de formation parmi d’autres et être soumise largement aux règles du marché.

Mais si la réponse est oui, le raisonnement change complètement.

Un plateau technique n’est pas une salle de formation

Nous l’avions déjà souligné dans notre précédent article : toutes les capacités de formation ne sont pas interchangeables.

Une salle équipée de tables, de chaises et de quelques ordinateurs peut être créée, déplacée ou remplacée relativement rapidement.

Il n’en va pas de même d’un plateau technique industriel, d’un atelier bâtiment, d’une infrastructure de formation lourde ou d’un centre disposant simultanément d’équipements, de formateurs spécialisés et parfois de capacités d’hébergement et de restauration.

Le rapport d’activité 2024 de l’Afpa faisait encore état de 126 centres, 13 500 places d’hébergement et 114 restaurants.

En 2025, l’établissement indique avoir accueilli 108 500 personnes, dont environ 60 800 en formation.

Ces infrastructures ont un coût.

Mais leur disparition a également un coût.

Car lorsqu’un plateau technique ferme, il ne suffit pas nécessairement de publier un nouvel appel d’offres trois ans plus tard pour le voir réapparaître.

• Les machines ont été vendues.
• Les formateurs sont partis.
• Les compétences se sont dispersées.
• Le foncier a parfois changé d’usage.

C’est précisément ce qui distingue une capacité stratégique d’une simple prestation achetée sur catalogue.

Près de 1,6 milliard d’euros depuis 2017 : une question impossible à éviter

Un autre chiffre alimente aujourd’hui le débat.

Selon des données syndicales citées par Le Monde et considérées comme cohérentes par la direction de l’Afpa, l’État aurait versé près de 1,6 milliard d’euros de subventions exceptionnelles depuis 2017 pour répondre aux besoins de trésorerie de l’établissement.

Attention aux mots : il ne faut pas transformer mécaniquement ce montant en « 1,6 milliard d’euros de pertes ».

Ce n’est pas exactement la même chose.

Mais le chiffre pose malgré tout une question considérable.

Si le modèle économique de l’Afpa nécessite depuis des années des interventions exceptionnelles aussi importantes, pourquoi le problème structurel n’a-t-il pas été réglé plus tôt ?

Deux interprétations sont possibles.

Soit l’Afpa exerce des fonctions que l’État juge indispensables, auquel cas il faut déterminer clairement lesquelles et leur attribuer un financement cohérent.

Soit l’essentiel de son activité relève désormais du marché concurrentiel, auquel cas il faut en tirer toutes les conséquences sur son organisation et son dimensionnement.

Mais rester durablement entre les deux modèles produit précisément la situation actuelle.

Le PSE peut réduire les coûts. Il ne répond pas à la question

Plus de 800 suppressions de postes sont aujourd’hui envisagées.

Une restructuration peut naturellement réduire les charges d’un établissement et améliorer son équilibre économique.

Elle peut même être indispensable lorsque l’activité diminue durablement.

Mais elle ne répond pas, à elle seule, à la question stratégique.

Car si les causes du déséquilibre demeurent, quelques années plus tard le même problème risque de se reproduire avec un établissement simplement plus petit.

La question essentielle n’est donc pas seulement :

Combien de postes faut-il supprimer ?

Elle devrait être :

De quelle Afpa la France aura-t-elle besoin dans dix ans ?

France 2030, réindustrialisation, transition énergétique : où est l’Afpa ?

C’est probablement l’interrogation la plus intéressante soulevée aujourd’hui par les représentants du personnel.

La France affirme vouloir réindustrialiser son économie.

Elle investit dans la transition énergétique.

Elle cherche à développer de nouvelles filières industrielles.

Elle parle de souveraineté, de nucléaire, de rénovation énergétique, de mobilité, de numérique et de métiers en tension.

Tous ces projets ont un point commun : ils nécessitent des compétences.

Et souvent des compétences techniques.

Dans ce contexte, il est légitime de demander quelle place l’État souhaite donner à son opérateur historique de formation professionnelle dans les grandes politiques nationales de transformation économique.

Cela ne signifie évidemment pas que l’Afpa devrait recevoir toutes les formations de France 2030 ou devenir l’opérateur exclusif des politiques publiques.

Ce serait contradictoire avec l’existence d’un écosystème extrêmement riche d’organismes privés, de CFA, d’écoles, de branches professionnelles et d’acteurs territoriaux.

Mais on peut raisonnablement s’étonner qu’une réflexion sur l’avenir de l’Afpa puisse être conduite principalement sous l’angle de son déficit sans être simultanément intégrée à une réflexion nationale sur les compétences dont le pays aura besoin.

Ce que l’État devrait peut-être commencer par décider

Avant de savoir combien de centres ou de salariés l’Afpa peut conserver, il faudrait probablement effectuer un inventaire beaucoup plus simple.

• Identifier ce qui relève réellement d’une mission de service public.
• Identifier les infrastructures et plateaux techniques considérés comme stratégiques.
• Identifier les territoires dans lesquels une disparition de capacité serait difficilement réversible.
• Identifier les activités qui peuvent parfaitement être exercées dans le champ concurrentiel.

Et accepter ensuite les conséquences du choix.

Les premières pourraient faire l’objet d’un financement public clairement identifié et évalué.

Les secondes pourraient relever normalement du marché, dans des conditions de concurrence transparentes avec les organismes privés.

Ce serait au moins lisible.

L’Afpa n’est peut-être que le symptôme

Voilà finalement pourquoi cette affaire concerne beaucoup plus largement tous les professionnels de la formation.

Depuis plusieurs années, la politique publique cherche simultanément à réduire les dépenses, renforcer les contrôles, rationaliser les dispositifs, développer l’apprentissage, répondre aux métiers en tension, accompagner les transitions professionnelles et soutenir la réindustrialisation.

Chacun de ces objectifs peut se comprendre séparément.

Mais encore faut-il qu’ils forment ensemble une politique cohérente.

• L’Afpa révèle aujourd’hui cette difficulté.
• L’État est son propriétaire.
• L’État en assure la tutelle.
• L’État lui confie des missions de service public.
• La commande publique représente une part déterminante de son activité.

Et lorsque cette activité ne suffit plus, l’État doit intervenir pour éviter que son opérateur ne s’effondre.

Ce système mérite au minimum d’être interrogé.

Le débat ne devrait donc pas se limiter à savoir si le PSE de l’Afpa comporte 800 postes de trop ou de moins.

Il devrait commencer beaucoup plus en amont :

Quelles capacités de formation la France considère-t-elle comme stratégiques et veut-elle garantir sur son territoire, indépendamment des fluctuations du marché ?

Une fois cette question tranchée, on pourra déterminer quelle partie doit relever de l’Afpa, quelle partie peut être confiée au marché et comment organiser leur coexistence.

Mais faire l’inverse — réduire d’abord l’outil et définir ensuite ce dont nous aurons besoin — comporte un risque.

Avant de démanteler la maison, il serait prudent de savoir quels murs sont porteurs.