OF : Une conjoncture 2025 clairement dégradée

1. Ce que dit l’enquête 2025 

L’enquête « Conjoncture économique des adhérents – Tendances 2025 » repose sur un panel d’environ 190 adhérents des Acteurs de la Compétence, couvrant formation, apprentissage, services numériques et conseil–accompagnement.

​
Les résultats mettent en avant trois constats forts :

• une baisse générale de l’activité sur 2024–2025,

• une inquiétude partagée sur l’avenir,

• la perception d’une sur‑administration qui freine le développement.

​

Autrement dit : la plupart des dirigeants interrogés ne parlent plus de ralentissement ponctuel, mais d’un vrai trou d’air conjoncturel, dans un environnement réglementaire et budgétaire devenu instable et difficile à lire.

​

2. Une activité en repli dans un contexte macro défavorable

La baisse d’activité des organismes s’inscrit dans un environnement macroéconomique morose :

• au niveau mondial, la croissance 2025 est annoncée comme « atone » autour de 2,5%, au plus bas depuis 2008 hors récession ;

• ​en France, la croissance attendue en 2025 tourne autour de 0,6%, avec un marché de l’emploi cadre déjà bien entamé en 2024 (–8% de recrutements de cadres, –18% dans l’IT).

​

Dans ce contexte :

• les entreprises réduisent ou décalent leurs investissements, y compris en formation, et se concentrent sur l’optimisation des coûts ;

• ​les politiques publiques cherchent à contenir la dépense (CPF, apprentissage, reconversion), ce qui se traduit par des arbitrages plus stricts sur les financements.

​

Pour un dirigeant d’organisme de formation, cela se voit très concrètement :

• cycles de décision plus longs,

• arbitrages budgétaires défavorables à la formation,

• volumes de commandes plus volatils, avec des annulations ou reports plus fréquents.

​

3. Trois signaux d’alerte pour les OF

a) Baisse d’activité et fragilisation des marges

L’enquête souligne une baisse généralisée de l’activité dans la filière, avec des niveaux variables selon les segments (B2B, B2C, apprentissage, numérique, conseil), mais une tendance globale orientée à la baisse.

​
Cette baisse intervient alors que :

• • les coûts fixes (salaires, loyers, outils numériques, conformité Qualiopi, administratif) restent élevés, voire augmentent ;

  • ​la pression concurrentielle (plateformes, pure‑players digitaux, offres low‑cost) pousse à la baisse des prix, en particulier sur le distanciel.

​

Conséquence pour les dirigeants : beaucoup se retrouvent à faire « plus de complexité pour moins de marge », avec un effet ciseau parfois violent sur la trésorerie.

b) Instabilité politique et budgétaire

Les adhérents pointent explicitement une instabilité politique et budgétaire comme facteur majeur de leur inquiétude.

​
Concrètement, cela recouvre :

• • les ajustements répétés des règles CPF, apprentissage, reconversion,

  • les annonces contradictoires ou rapides sur les niveaux de prise en charge,

  • la difficulté à projeter un business plan à 2–3 ans dans ces conditions.

​

Pour un OF, la planification des investissements (plateaux techniques, digitalisation, recrutement de formateurs) devient extrêmement risquée dès lors que les règles du jeu peuvent changer en cours de route.

c) Sur‑administration et inflation normative

La notion de sur‑administration revient fortement : les acteurs dénoncent l’accumulation de contraintes, de contrôles, de reporting et de normes qui alourdissent la gestion quotidienne.

​
Cette complexité administrative :

• • consomme du temps et des ressources internes non facturables,

  • décourage l’innovation pédagogique (les équipes passent plus de temps à « cocher des cases » qu’à concevoir),

  • pénalise particulièrement les structures petites et moyennes, qui n’ont pas de back‑office massif pour absorber la charge.

​

Pour un patron d’OF, l’enjeu n’est plus seulement d’être bon pédagogiquement, mais de survivre à la « couche réglementaire » qui entoure chaque dispositif.

4. Comment lire ces résultats quand on dirige un OF ?

L’intérêt de cette enquête, vue du terrain, est double.

1. Elle légitime un ressenti largement partagé :

   • non, « ce n’est pas que chez vous » ;

   • oui, la baisse d’activité et l’incertitude sont généralisées dans la filière.

2. ​Elle sert de base d’argumentaire vis‑à‑vis des partenaires (entreprises, OPCO, pouvoirs publics) :

   • montrer qu’un secteur entier alerte sur la sur‑administration et l’instabilité n’est pas anodin,

   • rappeler que la formation ne peut pas être en permanence la variable d’ajustement budgétaire sans dégâts structurels.

Mais elle met aussi en évidence un point clé : le cycle 2018–2023 de croissance (CPF, âge d’or de l’apprentissage, multiplicité des dispositifs) est terminé ; 2025 s’ouvre sur une période de consolidation et de recomposition, potentiellement longue.

​

Pour un dirigeant d’OF, cela impose de :

• revoir ses hypothèses de croissance,

• sécuriser son modèle économique (marges, cash‑flow),

• clarifier ses positionnements (marchés, niches, offres à forte valeur).

5. Pistes stratégiques à partir de cette conjoncture

L’enquête ne donne pas de « recettes », mais elle éclaire plusieurs axes de travail possibles pour des patrons d’organisme de formation.

• Se spécialiser et prioriser les segments résilients
  Dans un contexte de baisse globale, les OF qui s’en sortent le mieux sont souvent ceux qui :

  • se positionnent clairement sur des métiers en tension ou des niches à forte valeur,

  • articulent mieux formation, reconversion et accompagnement emploi

• Réduire la dépendance à un seul financeur
  La dépendance exclusive au CPF, à l’apprentissage ou à un unique dispositif public est devenue un risque majeur :

  • diversification des clients (entreprises, particuliers, branches),

  • combinaison de financements (OPCO, entreprises, CPF individuel, autofinancement),

  • développement de services complémentaires (conseil, accompagnement, certification).

​

• Industrialiser le back‑office pour survivre à la sur‑administration
  Plutôt que de subir la complexité, certains OF choisissent de l’absorber par :

  • des outils numériques adaptés (LMS, CRM, gestion documentaire Qualiopi),

  • une professionnalisation du pilotage (KPI, tableaux de bord, fonctions support dédiées),

  • une mutualisation possible à l’échelle de réseaux ou de groupements.

• Assumer un discours de filière
  L’enquête donne aussi des munitions pour un discours plus collectif vis‑à‑vis des pouvoirs publics :

• • alerter sur les effets destructeurs d’une instabilité permanente,

  • plaider pour une régulation plus lisible,

  • remettre la question de la simplification sur la table, avec des chiffres et des faits.