Formations-conseils

1️⃣ RS et RNCP : deux logiques profondément différentes

Le Répertoire Spécifique (RS) et le Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP), tous deux pilotés par France compétences, répondent à des philosophies distinctes.

RS :

• Certification ciblée

• Compétence précise

• Logique d’expertise complémentaire

• Adaptée à l’upskilling

RNCP :

• Qualification métier

• Logique de parcours professionnel

• Finalité d’insertion ou de reconversion

• Positionnement par niveau de qualification

Le RS valide une compétence.
Le RNCP valide une capacité à exercer un métier.

La nuance est majeure.

2️⃣ Le piège du “remplacement automatique”

Beaucoup d’OF raisonnent ainsi :

“Si mon RS devient moins rentable, je le transforme en bloc RNCP.”

C’est une erreur stratégique fréquente.

Pourquoi ?

Parce que :

• Le RS est centré sur la maîtrise d’un savoir-faire spécifique

• Le RNCP est centré sur l’exercice d’une activité professionnelle structurée

Passer de l’un à l’autre implique :

• Une refonte pédagogique

• Une réécriture des référentiels

• Une structuration en blocs cohérents

• Une démonstration d’utilité métier

On ne “déclare” pas un bloc RNCP.
On le construit.

3️⃣ Les exigences réelles d’un bloc RNCP

Un bloc RNCP n’est pas un label.
C’est un dispositif encadré.

Il implique notamment :

▪ Positionnement par niveau

Alignement avec le cadre national des certifications (niveaux 3 à 8).

▪ Finalité d’insertion professionnelle

Capacité à démontrer que la certification contribue à l’accès ou au maintien dans l’emploi.

▪ Traçabilité

Preuve du parcours, des évaluations, des résultats.

▪ Jury indépendant

Validation formalisée des compétences acquises.

▪ Moyens pédagogiques démontrables

Ressources humaines qualifiées, ingénierie structurée, suivi individualisé.

▪ Indicateurs d’insertion

Capacité à produire des données fiables.

On change d’échelle.

4️⃣ Les questions stratégiques à se poser avant de basculer

Avant d’envisager un bloc RNCP, un dirigeant devrait se poser ces questions :

• Mon public vise-t-il réellement une reconversion ou une qualification métier ?

• Suis-je capable de démontrer un impact sur l’insertion professionnelle ?

• Ai-je les ressources internes pour gérer la complexité administrative et pédagogique ?

• Mon modèle financier peut-il absorber le coût d’ingénierie et d’audit ?

• Suis-je prêt à transformer mon organisation ?

Si la réponse est floue, la bascule est risquée.

Le RNCP n’est pas une solution de secours

C’est un projet structurant.

Un bloc RNCP exige :

• une vision long terme

• une ingénierie certifiante solide

• une organisation adaptée

• une capacité de pilotage rigoureuse

Il peut être un levier puissant.
Mais il ne doit pas être un réflexe défensif face à un durcissement du RS.

🎯 Regard stratégique dirigeant

La vraie question n’est pas :

RS ou RNCP ?

La vraie question est :

Quel modèle économique et pédagogique suis-je en train de construire ?

Le RNCP peut renforcer :

• la crédibilité

• le positionnement métier

• l’ancrage territorial

• la légitimité institutionnelle

Mais il augmente :

• la complexité

• les coûts fixes

• les exigences de conformité

En période de contraction budgétaire, ce choix doit être assumé comme un investissement structurant, pas comme un plan de secours.

DONC

La bascule RS → RNCP n’est pas un changement de case sur une plateforme.

C’est un changement de logique.

Les organismes qui réussiront cette transition seront ceux qui l’auront pensée comme un projet stratégique complet.

Les autres risquent d’ajouter de la complexité à un modèle déjà fragilisé.

1️⃣ Faire un diagnostic brutal mais lucide

Première étape : arrêter le déni.

Un dirigeant doit répondre à trois questions immédiatement :

• Quelle est ma visibilité réelle de trésorerie à 3 mois ?

• Quel est mon point mort mensuel exact ?

• Quelle part de mon chiffre dépend d’un seul financeur ?

Sans ces données précises, toute décision est émotionnelle.

Beaucoup d’OF découvrent trop tard que :

• les charges fixes sont trop élevées

• la structure salariale est dimensionnée pour un volume qui n’existe plus

• la rentabilité était artificiellement dopée par un canal unique

2️⃣ Réduire la voilure avant d’être contraint

Attendre que la banque refuse un découvert est une erreur stratégique.

En période de contraction, la priorité est :

• alléger les charges fixes

• transformer un maximum de coûts en variables

• renégocier loyers et contrats prestataires

• adapter les effectifs si nécessaire

Une réduction anticipée est un acte de gestion.
Une réduction subie est une urgence.

3️⃣ Sécuriser la trésorerie avant de chercher la croissance

Beaucoup de dirigeants commettent la même erreur :

Chercher à compenser la baisse par plus de volume.

Or, en période tendue :

• l’acquisition coûte plus cher

• les délais de paiement s’allongent

• les marges diminuent

La priorité n’est pas la croissance.
C’est la liquidité.

4️⃣ Diversifier rapidement, même à petite échelle

Attendre un plan stratégique parfait est un luxe.

Il faut tester rapidement :

• une offre B2B simplifiée

• des formations courtes hors CPF

• des prestations d’accompagnement

• du blended learning plus rentable

Même si cela ne représente que 10 à 15 % du chiffre la première année,
cela réduit le risque systémique.

5️⃣ Dialoguer avant la rupture

Beaucoup de dirigeants attendent la crise bancaire pour contacter :

• leur expert-comptable

• leur banque

• leurs partenaires

C’est une erreur.

Un dirigeant crédible est celui qui anticipe.

Présenter un plan d’ajustement clair renforce la confiance des partenaires financiers.

6️⃣ Se poser la question que personne n’aime poser

Le modèle est-il encore viable ?

Certaines structures :

• sont sur-segmentées

• positionnées sur des marchés saturés

• trop dépendantes d’une mécanique réglementaire

Dans certains cas, une transformation profonde est préférable à une lente agonie.

Cela peut signifier :

• fusion

• cession partielle

• repositionnement

• arrêt d’une activité déficitaire

Fermer une ligne n’est pas fermer l’entreprise.

7️⃣ Le dépôt de bilan : ultime solution, pas stratégie

Le dépôt de bilan est un outil juridique.
Il protège en cas d’impossibilité manifeste de faire face au passif exigible.

Mais il a des conséquences :

• réputationnelles

• financières

• psychologiques

Beaucoup de structures pourraient éviter cette issue avec :

• un ajustement plus précoce

• une réduction des charges plus rapide

• une diversification anticipée

Ce que révèle la période actuelle

La contraction budgétaire agit comme un filtre.

Elle sépare :

• les modèles robustes

• des modèles opportunistes

• des modèles surdimensionnés

La formation professionnelle ne disparaît pas.
La demande de compétences reste forte.

Mais l’environnement exige désormais :

• rigueur financière

• stratégie multi-canaux

• gestion prudente

DONC

Si vous envisagez un dépôt de bilan, posez-vous une dernière question :

Ai-je réellement exploré toutes les options d’ajustement ?

Dans une phase de contraction, survivre est déjà une performance stratégique.

Les 12 prochains mois ne seront pas ceux de l’expansion.
Ils seront ceux de la discipline et de la restructuration intelligente.

Le Synofdes dénonce des arbitrages budgétaires qu’il qualifie d’aveugles :

• Plafonnement du CPF

• Suppression du Plan d’Investissement dans les Compétences (PIC)

• Baisse du financement de l’apprentissage

• Suppression de l’aide au permis de conduire pour les apprentis

Les chiffres de son baromètre 2025-2026 sont préoccupants :

• 56 % des OF répondants ont réduit ou suspendu une partie de leurs activités

• 89 % déclarent être impactés par les restrictions budgétaires

• 9 % envisagent un dépôt de bilan

La question mérite d’être posée calmement :
sommes-nous face à un tournant structurel ?

Un écosystème déjà fragilisé

Il serait trop simple d’attribuer la crise actuelle au seul PLF 2026.

Depuis plusieurs années :

• Le CPF est sous tension budgétaire

• Les contrôles se sont intensifiés

• Les marges se sont érodées

• La concurrence s’est accrue

Le modèle expansif post-2018 touche à sa limite.

La loi de 2018 avait introduit une logique de marché régulé.
Le PLF 2026 introduit une logique de contraction budgétaire.

Ce sont deux dynamiques très différentes.

Variable d’ajustement ou acteur stratégique ?

Le reproche central porté par le Synofdes est clair :
les organismes de formation seraient devenus une variable d’ajustement budgétaire.

Le sujet dépasse la défense corporatiste.

Il touche à une question plus large :

• Comment financer durablement le développement des compétences ?

• Peut-on piloter une politique publique uniquement par des coupes budgétaires ?

• Quel est le coût à long terme d’un affaiblissement du maillage territorial ?

Une réduction brutale de l’offre entraîne mécaniquement :

• Moins d’accès en proximité

• Moins d’accompagnement individualisé

• Moins d’innovation pédagogique

Le réveil est-il tardif ?

Certains dirigeants d’OF estiment que l’alerte arrive tard.

Pourquoi ?

Parce que :

• Les signaux faibles étaient visibles depuis plusieurs exercices budgétaires

• La dépendance au CPF s’est installée sans véritable stratégie de diversification

• Le secteur a parfois privilégié le volume à la solidité financière

La réalité est plus nuancée.

Un syndicat professionnel agit dans un cadre institutionnel.
Il négocie, alerte, argumente.
Mais il ne décide pas des arbitrages budgétaires.

Le vrai débat n’est peut-être pas là

La question stratégique pour les dirigeants n’est pas seulement :

L’État coupe-t-il trop ?

La question est aussi :

Notre modèle était-il trop dépendant de la dépense publique ?

Le PLF 2026 agit comme un révélateur.

• Modèles fragiles → tension immédiate

• Modèles diversifiés → capacité d’absorption

Une transformation plus qu’une crise ?

Il faut éviter deux pièges :

1. Le déni

2. Le catastrophisme

Oui, les arbitrages budgétaires fragilisent le secteur.
Oui, certaines structures vont disparaître.

Mais les périodes de contraction produisent aussi :

• Une consolidation du marché

• Une montée en exigence

• Une professionnalisation accrue

La formation professionnelle ne disparaîtra pas.
La demande de compétences, elle, ne diminue pas.

Ce que le PLF 2026 révèle vraiment

Il révèle que :

• La croissance subventionnée n’est jamais éternelle

• Un modèle mono-canal est vulnérable

• La régulation peut devenir contraction

La liberté de choisir son avenir professionnel ne disparaît pas.
Elle change de cadre budgétaire.

DONC

Le Synofdes tire la sonnette d’alarme.
Il le fait dans son rôle.

Mais au-delà de la mobilisation institutionnelle, chaque dirigeant doit mener sa propre réflexion stratégique.

Le PLF 2026 ne signe pas la fin de la formation professionnelle.
Il signe peut-être la fin d’une phase d’expansion financée massivement par la puissance publique.

La question n’est donc pas :

Est-il trop tard ?

La vraie question est :

Sommes-nous prêts à adapter nos modèles avant que la contraction ne devienne structurelle ?

🔹 Le Répertoire Spécifique (RS)

Le RS recense des certifications correspondant à des compétences complémentaires à un métier.

Caractéristiques principales :

• Certification ciblée sur une compétence précise
• Forte orientation formation continue
• Modèle économique souvent centré CPF
• Exigences limitées en matière d’insertion professionnelle

Le RS permet de répondre à un besoin technique ou transversal : logiciel, méthode, pratique spécifique.

🔹 Le RNCP et ses blocs de compétences

Le Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) concerne des certifications complètes, structurées autour d’un métier.

Un bloc RNCP :

• Est rattaché à un titre ou diplôme professionnel
• Est positionné sur un niveau de qualification (du niveau 3 au niveau 7)
• S’inscrit dans une logique d’employabilité et de reconversion
• Contribue à une qualification professionnelle reconnue

On ne certifie plus seulement une compétence.
On participe à une trajectoire professionnelle.

Pourquoi la bascule RS → RNCPBC peut créer des désillusions

Beaucoup d’organismes pensent :

“Le RS devient moins rentable via le CPF, donc je passe en bloc RNCP.”

Or, cette approche peut être risquée.

Car un bloc RNCP implique des exigences nettement supérieures.

1️⃣ Une ingénierie certifiante plus exigeante

Un bloc RNCP suppose :

• Une stricte conformité au référentiel de compétences
• Des modalités d’évaluation encadrées
• Un jury habilité
• Une traçabilité complète des évaluations

On quitte une logique de formation pour entrer dans une logique de certification métier.

2️⃣ Une obligation de démontrer l’impact

Contrairement au RS, le RNCP impose :

• Le suivi des taux d’insertion professionnelle
• La cohérence emploi / certification
• La preuve d’adéquation avec le marché du travail

Une analyse des résultats dans le temps

Cela nécessite des outils, des procédures, et une organisation structurée.

3️⃣ Une inscription dans les logiques de reconversion

Le RNCP est fortement mobilisé dans les dispositifs de reconversion et d’évolution professionnelle.

Cela implique :

• Un accompagnement renforcé des apprenants
• Une capacité à justifier la cohérence du parcours
• Une articulation avec les acteurs de l’emploi

Le niveau d’exigence pédagogique et organisationnel monte d’un cran.

4️⃣ Des moyens à démontrer auprès des certificateurs

Intégrer un bloc RNCP suppose de pouvoir prouver :

• Les moyens techniques mobilisés
• Les compétences pédagogiques des intervenants
• Les dispositifs d’encadrement
• Les processus qualité

Il ne s’agit pas d’un simple changement de “case administrative”.

C’est un projet structurant.

Les vraies questions à se poser avant de basculer

Avant d’engager une transition vers un bloc RNCP, un organisme devrait se poser plusieurs questions stratégiques :

1. Mon public vise-t-il une qualification métier ou une montée en compétences ciblée ?
2. Suis-je prêt à suivre l’insertion professionnelle de mes certifiés ?
3. Ai-je les ressources internes pour gérer l’ingénierie certifiante ?
4. Mon modèle économique repose-t-il uniquement sur le CPF ?
5. Ma structure est-elle dimensionnée pour absorber un audit RNCP exigeant ?

Si la réponse à plusieurs de ces questions est incertaine, la bascule doit être préparée avec méthode.

RNCP : une opportunité… à condition d’être prêt

Le RNCP n’est pas une solution de secours.

C’est :

• Une montée en crédibilité
• Un positionnement plus structurant
• Une inscription durable dans l’écosystème emploi-formation

Mais c’est aussi :

• Plus de responsabilité
• Plus d’exigence
• Plus de pilotage stratégique

DONC

Le possible plafonnement du CPF pour les certifications RS pousse certains organismes à envisager une migration vers les blocs RNCP.

Cette évolution peut être pertinente.

Mais elle ne doit pas être subie.

Passer du RS au RNCPBC ne consiste pas à remplacer une ligne par une autre.
C’est engager un véritable projet d’ingénierie certifiante.

Et comme tout projet structurant, il mérite réflexion, préparation et vision stratégique.

L’illusion de stabilité

Le CPF a donné l’impression d’un marché stabilisé :

• demande solvabilisée

• tunnel d’achat simplifié

• financement direct

• disparition du cycle commercial classique

Beaucoup d’OF ont alors fait un choix rationnel :
se spécialiser, optimiser le tunnel CPF, industrialiser l’acquisition.

Le problème n’est pas le CPF.
Le problème est la concentration du chiffre d’affaires sur un seul canal réglementé.

Un modèle dépendant d’un financeur public est, par nature, exposé au risque politique.

Les signaux faibles sont déjà là

Sans catastrophisme, les évolutions récentes sont claires :

• mise en place d’un reste à charge

• durcissement des contrôles

• déréférencements massifs

• encadrement renforcé des pratiques commerciales

• arbitrages budgétaires sous tension

Le CPF est désormais un outil piloté dans un contexte budgétaire contraint.

Ce n’est plus une dynamique expansive.
C’est un système régulé, surveillé et maîtrisé.

Le vrai risque : la dépendance structurelle

Un OF 100 % CPF est exposé à :

• un décret

• un changement d’éligibilité

• une modification des priorités politiques

• un arbitrage budgétaire annuel

La question n’est pas idéologique.
Elle est économique.

Si demain le CPF baisse de 30 à 40 % sur votre activité, votre structure tient-elle ?

• Votre trésorerie absorbe-t-elle le choc ?

• Votre acquisition repose-t-elle uniquement sur cette mécanique ?

• Votre marque existe-t-elle en dehors de la plateforme ?

C’est ici que se situe le vrai sujet.

Trois scénarios plausibles à trois ans

1. Stabilisation contrôlée

Le CPF se maintient, mais dans un cadre plus restrictif.
Moins d’abus, moins de volume, plus de contrôle.

2. Restriction budgétaire

Plafonnements renforcés, ciblage sectoriel, réduction des financements sur certaines catégories de formation.

3. Réorientation stratégique

Priorité donnée à des axes nationaux (numérique, transition écologique, métiers en tension).
Les autres segments deviennent secondaires.

Dans les trois cas, un modèle mono-canal reste fragile.

Le CPF n’est pas un modèle économique

C’est un canal de financement.

Un modèle économique repose sur :

• une proposition de valeur forte

• une marque identifiée

• une capacité commerciale autonome

• une diversification des sources de chiffre d’affaires

Le CPF peut être un accélérateur.
Il ne peut pas être une fondation unique.

Traverser la période actuelle

Le contexte est objectivement tendu :

• incertitude réglementaire

• pression administrative

• climat médiatique défavorable

• concurrence accrue

Mais les périodes de contraction ont toujours produit deux types d’acteurs :

1. Ceux qui subissent.

2. Ceux qui se restructurent.

Pour un dirigeant d’OF, la question stratégique devient :

• Comment réduire ma dépendance ?

• Comment reconstruire une logique B2B ?

• Comment renforcer ma marque propre ?

• Comment transformer mes apprenants en ambassadeurs ?

• Comment créer une offre qui existe même sans financement public ?

Ce que révèle cette période

Le CPF a permis une croissance rapide.
Il oblige aujourd’hui à une maturité stratégique.

Les structures qui survivront ne seront pas les plus opportunistes.
Ce seront les plus structurées.

• Positionnement clair

• Offre différenciante

• Marketing maîtrisé

• Diversification des canaux

• Pilotage financier rigoureux

DONC

Le CPF ne va probablement pas disparaître.

Mais le modèle CPF-dépendant, lui, est fragilisé.

La vraie question n’est pas :

Le CPF va-t-il mourir ?

La vraie question est :

Mon organisme est-il capable de vivre sans lui ?

C’est dans cette réflexion que se joue l’avenir de nombreux organismes de formation.

Notre rôle, aujourd’hui, n’est pas d’entretenir l’illusion.
Il est d’aider les dirigeants à construire des modèles plus résilients.

Mais la vraie question n’est peut-être pas celle du pouvoir.

Elle est celle du positionnement.

Un organisme de formation peut-il encore choisir sa trajectoire, ou est-il condamné à s’adapter en permanence aux décisions venues d’en haut ?

Le piège du modèle subi

Depuis plusieurs années, beaucoup d’acteurs ont structuré leur modèle autour d’un axe central : le CPF.

Cela a permis :

• Une accélération du chiffre d’affaires
• Une simplification commerciale
• Un accès direct aux apprenants

Mais cela a aussi créé une dépendance.

• Dépendance au financement.
• Dépendance à la réglementation.
• Dépendance aux arbitrages budgétaires.

Or, dès que le cadre évolue — plafonnement, contrôle renforcé, restrictions — le modèle vacille.

Un organisme qui dépend majoritairement d’un seul canal de financement ne pilote plus vraiment son développement.

Il l’ajuste.

• Redevenir stratège : un changement de posture
• Redevenir stratège ne signifie pas quitter le système.

Cela signifie ne plus en être captif.

Trois leviers structurants apparaissent.

1️⃣ Diversifier les modèles économiques

Un organisme mature ne repose jamais sur un seul pilier.

Plusieurs axes peuvent être travaillés :

• Marché entreprises (plan de développement des compétences)
• Offres premium hors CPF
• Parcours longs qualifiants
• Hybridation présentiel / distanciel / coaching
• Partenariats B2B

La question n’est pas de renoncer au CPF.
La question est de réduire sa vulnérabilité.

Un modèle robuste est un modèle diversifié.

2️⃣ Construire une ingénierie certifiante solide

La montée en exigence du secteur impose une structuration plus forte.

Cela suppose :

• Une réelle cohérence pédagogique
• Une articulation claire entre compétences, évaluations et débouchés
• Une traçabilité mesurable des résultats
• Une capacité à démontrer l’impact professionnel

Passer d’une logique de “vente de formation” à une logique de “construction de trajectoires” change profondément la posture.

On ne commercialise plus seulement un programme.
On porte une promesse d’employabilité.

3️⃣ Assumer un positionnement clair

Beaucoup d’organismes cherchent à rester généralistes pour ne fermer aucune porte.

Mais dans un environnement concurrentiel durci, la différenciation devient stratégique.

Un organisme peut choisir :

• Une expertise métier forte
• Un public spécifique (reconversion, dirigeants, jeunes diplômés…)
• Un format pédagogique distinctif
• Une approche sectorielle assumée

Plus le positionnement est clair, moins la dépendance aux effets d’aubaine est forte.

Du volume à la valeur

La période 2020–2023 a favorisé des logiques de volume.
Le contexte actuel pousse vers des logiques de valeur.

Cela implique :

• Moins de dépendance opportuniste
• Plus de structuration
• Plus de pilotage
• Plus de vision

Un organisme qui raisonne uniquement en flux de dossiers CPF reste vulnérable.
Un organisme qui construit des actifs (référentiels, expertise, réseau, marque) renforce sa solidité.

La maturité comme avantage concurrentiel

Le durcissement du cadre réglementaire n’est pas uniquement une contrainte.
Il agit aussi comme un filtre.

Les structures les plus fragiles auront du mal à suivre.
Celles qui investissent dans la qualité, la traçabilité et la stratégie en sortiront renforcées.

La question n’est donc pas :
“Comment contourner les évolutions du système ?”

Mais plutôt :
“Comment en faire un levier de structuration ?”

DONC

Les organismes de formation ne sont pas condamnés à subir.

Ils peuvent choisir :

• De courir après chaque modification réglementaire
• Ou de bâtir un modèle cohérent, résilient et structuré

Redevenir stratège, c’est accepter de penser au-delà du financement.

• C’est investir dans l’ingénierie.
• C’est clarifier son positionnement.
• C’est piloter son développement au lieu de l’ajuster.

Dans un marché en recomposition, la vraie différenciation ne se joue plus seulement sur l’offre.
Elle se joue sur la vision.

1. Un secteur fragmenté

Le paysage des organismes de formation est :

• extrêmement atomisé
• composé majoritairement de petites structures
• économiquement dépendant de financements publics ou mutualisés

Contrairement aux syndicats, il n’existe pas de bloc unifié.

Cette fragmentation limite l’influence collective.

2. Une représentation secondaire

Les fédérations d’organismes de formation existent.

Mais comparées aux grandes confédérations syndicales ou patronales :

• leur poids politique est moindre
• leur capacité de négociation est limitée
• leur présence institutionnelle est secondaire

Elles sont consultées mais elles ne sont pas structurantes dans les ANI.

3. Comparaison des blocs d’influence

Syndicats salariés :

• cohérents idéologiquement
• structurés nationalement
• présents dans toutes les instances

Syndicats patronaux :

• poids économique fort
• capacité de négociation directe

Organismes de formation :

• intérêts divergents
• modèles économiques variés
• dépendance aux règles fixées par d’autres

L’asymétrie est évidente.

4. Pourquoi les OF subissent plus qu’ils n’influencent

Les OF sont :

• dépendants des règles CPF
• dépendants des niveaux de prise en charge
• dépendants des enregistrements RNCP

Ils interviennent après la décision.

Ils adaptent leurs modèles.

Ils ne construisent pas le cadre.

5. Les erreurs stratégiques classiques

Certaines fragilités viennent aussi du terrain :

• Tout miser sur le CPF
• Dépendance à un guichet unique = risque systémique.
• Ignorer les ANI

Les réformes ne naissent pas au Journal Officiel.

Elles se préparent en amont.

Croire que la qualité seule protège

Qualiopi est une condition d’entrée.
Pas une protection économique.

DONC

Les organismes de formation ne sont pas hors-jeu.

Mais ils ne sont pas au centre du pouvoir.

Tant que le secteur restera fragmenté, dépendant et réactif, il subira plus qu’il n’influencera.

👉 On ne peut plus rester naïfs.
👉 Comprendre le terrain institutionnel est devenu stratégique.

1. Vision “système” vs réalité terrain des organismes de formation

Un organisme de formation raisonne :

• chiffre d’affaires
• taux de transformation
• qualité pédagogique
• satisfaction client
• certification RNCP

L’État et les partenaires sociaux raisonnent :

• équilibre budgétaire du CPF
• soutenabilité du système
• maîtrise des dépenses publiques
• régulation d’un marché jugé instable

Ce décalage crée l’incompréhension.

Quand un OF voit une formation utile supprimée, le système voit une ligne budgétaire à maîtriser.

2. Le CPF plafonné et le reste à charge : logique budgétaire

Le Compte Personnel de Formation, monétisé depuis la loi du 5 septembre 2018, a généré :

• une explosion des volumes
• une hausse massive des dépenses
• un déséquilibre financier structurel

Face à cela, le pilotage est devenu budgétaire :

• plafonnement des niveaux de prise en charge
• reste à charge obligatoire
• restrictions sur certaines catégories

Vu du terrain : frein brutal.
Vu du système : nécessité de soutenabilité.

3. Pourquoi l’État suit souvent les partenaires sociaux

La formation professionnelle reste un système paritaire.

Dans les grandes réformes :

• les orientations naissent dans les ANI
• l’État transforme ces orientations en loi
• France Compétences applique la régulation

Le politique ne décide pas seul.

Il arbitre entre :

• pression budgétaire
• exigences de régulation
• équilibres paritaires

Le résultat peut sembler déconnecté du terrain OF…
mais il est cohérent à l’échelle institutionnelle.

4. Quand la qualité devient synonyme de restriction

La certification Qualiopi visait à structurer la qualité.

Mais dans la pratique, la logique s’est déplacée :

• multiplication des contrôles
• suspicion renforcée
• durcissement des critères d’éligibilité CPF

Le raisonnement dominant :

Plus le marché est ouvert, plus le risque de dérive augmente.

Donc on restreint.

La qualité n’est plus seulement un levier d’amélioration.
Elle devient un outil de filtrage.

5. Le mythe du “marché CPF autorégulé”

Au lancement du CPF monétisé, l’idée implicite était :

• Le marché s’autorégulera par la qualité et la concurrence.

Dans les faits :

• démarchage massif
• fraude organisée
• formations opportunistes
• explosion des coûts

Le système a répondu par une régulation centralisée.

La liberté initiale a laissé place au contrôle.

DONC

Ce n’est pas du chaos.

C’est une logique de pilotage macro :

• stabiliser les finances
• protéger les fonds mutualisés
• restaurer la crédibilité politique

Mais cette logique écrase parfois la réalité économique des organismes de formation.

👉 Comprendre la logique ne signifie pas l’approuver.
👉 Mais ne pas la comprendre empêche d’anticiper.

1. Des services formation puissants et structurés

Chaque grande confédération dispose :

• d’un département formation professionnelle

• de juristes spécialisés

• d’experts du financement paritaire

• de représentants permanents dans les instances nationales

Ces équipes travaillent toute l’année sur :

• les Accords Nationaux Interprofessionnels (ANI)

• les décrets d’application

• la régulation du CPF

• la gouvernance de France Compétences

• les orientations des OPCO

Ce ne sont pas des acteurs périphériques.
Ce sont des acteurs centraux.

2. Leur logique : droits, régulation, protection

Contrairement à une logique entrepreneuriale, les syndicats raisonnent principalement en termes de :

• droits des salariés

• régulation du marché

• protection contre les abus

• sécurisation des parcours professionnels

Leur grille de lecture n’est pas :

“Comment favoriser le développement des organismes de formation ?”

Mais plutôt :

“Comment éviter les dérives du système ?”
“Comment garantir un accès équitable aux droits ?”
“Comment contrôler l’usage des fonds mutualisés ?”

C’est une différence fondamentale.

3. Leur rôle dans les ANI

Les syndicats sont co-signataires des Accords Nationaux Interprofessionnels.

Ils négocient notamment :

• les règles du financement

• les conditions d’accès au CPF

• les obligations des entreprises

• les principes de gouvernance

Exemple majeur :

L’ANI de février 2018 a préparé la loi “Avenir professionnel” :

• transformation du CPF en euros

• création de France Compétences

• refonte du financement

• renforcement des exigences qualité

Les syndicats ont participé à cette architecture.

4. Leur présence dans France Compétences

France Compétences est une instance quadripartite :

• État

• Régions

• Organisations patronales

• Organisations syndicales

Les syndicats y siègent.

Ils participent aux décisions concernant :

• les niveaux de prise en charge

• la régulation du CPF

• l’enregistrement des certifications

• l’équilibre financier du système

Ils ne sont pas spectateurs.
Ils co-pilotent.

5. Pourquoi ils soutiennent certaines restrictions

Lorsque des mesures de contrôle apparaissent (durcissement du CPF, lutte contre la fraude, encadrement du démarchage, conditions d’éligibilité renforcées), certains organismes de formation les perçoivent comme hostiles.

Mais du point de vue syndical, ces mesures répondent à une logique :

• protéger les salariés contre les abus

• préserver les fonds mutualisés

• maintenir la crédibilité du système

Ils défendent la stabilité et la régulation.

Pas la croissance du marché.

6. Pourquoi ils ne défendent pas “les OF”

Les syndicats ne sont pas mandatés pour défendre :

• les marges des organismes

• leur modèle économique

• leur développement commercial

Ils défendent :

• les salariés

• les droits individuels

• l’équilibre du système

Cela ne signifie pas qu’ils sont “contre” les organismes de formation.

Mais les OF ne sont pas leur priorité stratégique.

Ce que cela change pour un organisme de formation

Comprendre cela permet de sortir d’une posture conflictuelle.

Les syndicats :

• ne sont pas des adversaires

• ne sont pas des alliés naturels

• sont des régulateurs structurels

Ils raisonnent en architecture du système, pas en développement d’activité.

Donc

• Les syndicats disposent de services formation puissants.

• Ils participent aux ANI et aux grandes réformes.

• Ils siègent dans France Compétences.

• Leur logique est la régulation et la protection des droits.

• Les organismes de formation ne sont pas leur priorité stratégique.

👉 Ils ne sont pas contre les Organismes de formation
👉 Mais ils ne sont pas là pour les défendre. Ils ne sont pas là pour les aider