Formations-conseils

1. Arrêter de raisonner « titre par titre », passer en blocs communs

Tes exemples :

• Dev : Développeur web / web mobile, Concepteur développeur, Webmaster.
• Réseau : TAI, TSRIT.

Plutôt que 5 parcours isolés, il faut construire une architecture commune :

• Tronc commun « Dev / Web » (pour tous : Dev web, DWM, CDI, Webmaster) :
• HTML/CSS, bases Git, logique algorithmique,
• bases JavaScript,
• bases de POO, bonnes pratiques.

Spécialisations courtes par bloc :

• Bloc « frontend avancé »,
• Bloc « backend »,
• Bloc « CMS / WordPress / webmaster »,
• Bloc « conception / archi pour CDI ».

Pour le réseau :

• Tronc commun « Infra / Réseau » (TAI + TSRIT) :
• matériel, OS, bases réseaux, TCP/IP, sécurité de base, support utilisateur.

Spécialisations :

• Bloc « maintenance / support » (TAI),
• Bloc « réseau avancé / télécom / sécurité » (TSRIT).

Cela permet de :

• regrouper en même temps des profils légèrement différents,
• proposer des entrées/sorties permanentes dans les blocs,
• facturer à la fois par blocs (aux financeurs) et par parcours (au salarié).

2. Fixer des « fenêtres d’entrée » et pas du flux continu

Le gros risque, c’est :

• 1 TAI en mars,
• 1 TSRIT en avril,
• 1 Dev en mai,
• 1 Webmaster en juin…

Si tu acceptes tout en flux tendu, tu exploses ton planning et tu perds l’effet de groupe.

Stratégie plus saine :

Définir des sessions trimestrielles ou bimestrielles :

• « Session tronc commun Dev » : débute 4 fois/an (janvier, avril, juillet, octobre).
• « Session tronc commun Réseau » : idem.

Dire clairement aux entreprises / candidats :

« Votre CDD de reconversion peut démarrer quand vous voulez côté contrat, mais le parcours formation commence à la prochaine fenêtre. En attendant, la personne est en montée en compétences en entreprise (AFEST, tutorat, etc.). »

Tu gardes ainsi :

• des groupes de 6–12 personnes sur les temps synchrone,
• un flux continu côté OF (les gens ne sont pas tous au même module au même moment, mais tu as une masse critique dans chaque bloc).

3. Industrialiser le contenu, personnaliser seulement la partie « projet »

Pour être rentable :

80–90% des contenus doivent être standardisés :

mêmes vidéos, mêmes TP guidés, mêmes projets fil rouge (site vitrine, API simple, réseau d’entreprise type, etc.).

La personnalisation se fait :

• sur le projet pro (TAI vs TSRIT vs Dev vs Webmaster),
• sur le projet de fin de parcours (plateforme web pour l’un, appli métier pour l’autre, config réseau pour un troisième…).

Concrètement, pour un formateur dev ou réseau :

• Temps « groupe » en visio / présentiel :
• cours, corrections de TP, ateliers code / labo réseau.
• Temps « individu » :
• 1 rdv démarrage + 1 rdv milieu + 1 rdv fin,
• retours asynchrones sur projet (Git, tickets, commentaires).

Tu passes donc de « 1 formateur / 1 stagiaire / 6 mois » à « 1 formateur / 15–25 stagiaires répartis sur plusieurs parcours mais dans les mêmes blocs », ce qui redevient jouable.

4. Poser des règles d’éligibilité pour protéger ton modèle

Pour éviter le « sur‑mesure ruineux », il faut des garde‑fous clairs (et assumés) :

• Un CDD de reconversion n’ouvre pas droit automatiquement à un parcours isolé :
• la personne rejoint un parcours type existant (Dev, Réseau) avec des options,
• ou alors, si l’entreprise exige un parcours purement individuel hors calendrier, tu factures au coût réel (tarif très supérieur) pour que ce soit rentable.

Durée et charge formateur limitées :

• tu annonces dès le départ le nombre d’heures d’accompagnement individuel inclus,
• tout supplément est facturé distinctement (coaching, accompagnement projet, etc.).
• Tu ne multiplies pas les variantes de titres :
• tu construis 2–3 grands parcours socle,
• puis tu « labels » : tel parcours permet de viser TAI ou TSRIT, tel autre DWM ou CDI, en fonction des blocs additionnels suivis.

5. Faire du CDD de reconversion un produit… pas une exception

Le danger vient si tu traites chaque CDD de reconversion comme une exception.
Pour sécuriser ton OF :

Créer des offres packagées :

• « Parcours Reconversion Dev – 6 mois » : X h e‑learning, Y h classe virtuelle, Z h individuel, 1 projet final.
• « Parcours Reconversion Réseau – 6 mois » : même logique.
• Documenter pour les financeurs / entreprises :
• livret parcours, programme standard, modalités d’entrée et de sortie, livrables (attestations, blocs RNCP).

Expliquer clairement aux partenaires :

« Nous travaillons en logique parcours / blocs, pour garantir qualité et viabilité économique. On ne fait pas de “cours particulier” 6 mois pour 1 personne au tarif groupe. »

6. Ton intuition « danger » est bonne… si tu ne changes rien

Tu as raison :

• si tu laisses les demandes arriver au fil de l’eau,
• que tu acceptes 1 personne par parcours,
• que tu promets 6 mois de suivi quasi sur‑mesure,

alors oui, c’est économiquement dangereux.

Mais tu peux retourner la situation à ton avantage en :

• Mutualisant Dev / Web / CDI d’un côté, TAI / TSRIT de l’autre.
• Organisant des sessions régulières et non du flux continu anarchique.
• Standardisant à fond tes contenus, en gardant l’individuel pour le projet et le lien avec l’entreprise.
• Posant noir sur blanc les règles d’accès (pas de sur‑mesure illimité « inclus »).

1. Séparer contenu et accompagnement

Pour rendre un accompagnement individuel rentable sur 6 mois, l’idée clé est de dissocier :

• Ce qui peut être standardisé et réutilisé :
• vidéos courtes, supports PDF, quiz, études de cas types ;
• parcours en e‑learning autoportant (LMS, plateforme, MOOC privé, etc.).

Ce qui mérite du temps humain :

• entretiens de clarification projet, retours personnalisés, aide à l’ancrage dans la pratique, évaluation de situations de travail.

Le temps formateur se concentre alors sur des points de passage obligatoires (coaching, bilans, soutenances), tandis que l’apprenant avance seul sur une grande partie des contenus.

​
2. Construire un « modèle économique » par blocs

Pour un organisme de formation, la clé est de raisonner en blocs plutôt qu’en heures de présentiel :

Standardiser des « briques » :

• Bloc 1 : socle (ex. compétences de base métier, sécurité, culture pro).
• Bloc 2 : spécialisation (outils, méthodes).
• Bloc 3 : accompagnement emploi (CV, posture pro, préparation entretien).

Chaque bloc est :

• majoritairement en e‑learning asynchrone,
• avec quelques heures synchrones (visio, téléphone, classe virtuelle).

​

Le prix de vente porte sur l’ensemble du bloc (avec une valeur perçue forte : certification, titre, attestation reconnue), pas sur le nombre d’heures de face‑à‑face.

​
3. Stratégies concrètes pour rester rentable

a) Hybrider et mutualiser

Mutualiser les temps synchrones :

• visios de groupe de 5–10 personnes sur des thèmes communs (droit du travail, outils numériques, théorie métier),
• temps vraiment individuels réservés à la personnalisation (diagnostic, projet, retour sur livrables).

Réutiliser les mêmes supports pour plusieurs dispositifs (CDD de reconversion, CPF, PTP, demandeurs d’emploi), en adaptant seulement la partie accompagnement.

​

b) Packager les prestations

Proposer des forfaits : par exemple, « Parcours reconversion 6 mois » incluant :

• X modules e‑learning,
• Y heures de classe virtuelle collective,
• Z heures d’accompagnement individuel (coaching, suivi en entreprise).

​

Chiffrer ces forfaits de manière à couvrir :

• le développement des contenus,
• la marge nécessaire,
• le temps administratif (dossiers OPCO, reporting).

​

4. Positionnement dans le CDD de reconversion

Dans un CDD de reconversion sur 6 à 12 mois, l’organisme de formation peut :

Fournir le tronc commun de compétences via e‑learning structuré (70–80% des heures).

​

Intervenir en « filet de sécurité » :

• rendez‑vous individuels espacés (tous les mois ou toutes les 6 semaines),
• analyse de situations de travail (AFEST),
• préparation à la certification finale.

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Cela permet d’accompagner 30, 50, voire 100 personnes en parallèle, là où le présentiel classique plafonne rapidement.

​
5. Conditions pour que ce modèle soit soutenable

Pour qu’un formateur/organisme puisse vivre de ce système :

• Industrialiser la production de contenus :
• tourner des vidéos réutilisables,
• structurer des parcours type par métier,
• utiliser un LMS pour automatiser inscriptions, relances, suivis.

Se spécialiser :

choisir 2–3 métiers cibles ou familles de compétences (par exemple : bureautique/numérique, assistance administrative, métiers techniques spécifiques) plutôt que vouloir tout faire.

​

Négocier avec les OPCO et entreprises :

• tarifs par bloc ou par parcours,
• prise en charge des coûts de plateforme,
• reconnaissance de la valeur de l’accompagnement individuel.

​

Le dispositif ne condamne pas la rentabilité des organismes, mais il oblige à passer d’une logique « heures de salle » à une logique parcours industrialisé + accompagnement ciblé. Mais il faut y croire

Rôle des organismes de formation

• Ils conçoivent et délivrent les blocs de formation associés au CDD de reconversion (modules courts, titres RNCP, blocs de compétences, certifications type CléA, etc.).

• Ils aident à formaliser le parcours : objectifs pédagogiques, durée (150–450 h en général), planning, modalités (présentiel/distanciel, AFEST, alternance théorie/pratique).

• Ils sécurisent le projet pour les financeurs (OPCO, entreprises) en apportant un cadre, des évaluations, et une reconnaissance officielle des compétences acquises.

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Sans organisme, la reconversion repose uniquement sur l’entreprise d’accueil (formation sur le tas), ce qui limite souvent la dimension certifiante et la transférabilité des compétences.

​

Intérêt du dispositif pour les organismes de formation

• Nouveau marché : le CDD de reconversion et la « période de reconversion » ouvrent un flux de stagiaires salariés en reconversion, financés principalement par les OPCO et les entreprises.

• ​Possibilité de créer des parcours courts et modulaires adaptés aux besoins des branches en tension (industrie, santé, numérique, logistique…), avec de forts volumes potentiels.

• ​Renforcement de leur rôle de partenaire des entreprises : conseil en ingénierie de parcours, adaptation sur mesure pour des reconversions collectives ou des plans d’évolution internes.

​

C’est donc clairement intéressant pour un organisme positionné sur la reconversion, la montée en compétences ou la certification professionnelle.

​

Comment un organisme peut s’inscrire dans le dispositif ?

• Proposer des formations certifiantes ou blocs de compétences éligibles (titres RNCP, CQP, CléA, etc.), conformes aux priorités des branches et des OPCO.

• ​Travailler avec les entreprises et les OPCO pour co‑construire des parcours de reconversion : alternance temps en entreprise / temps en centre, AFEST, formation hybride.

• ​Adapter ses procédures administratives :
  • fiches programme détaillées (objectifs, compétences visées, durée, coût),
  • convention de formation compatible avec les financements OPCO et éventuellement le CPF,
  • reporting (feuilles d’émargement, attestations de fin de formation, certificats).

Beaucoup d’organismes se positionnent déjà en « partenaires reconversion » en créant des offres dédiées à la période de reconversion / CDD de reconversion, avec parcours types par métier.

​

Le dispositif peut‑il vivre sans organismes de formation ?

• Oui, théoriquement : la loi permet que la reconversion soit assurée principalement par l’entreprise d’accueil, via formation interne et montée en compétences sur le poste (AFEST, tutorat, etc.).

• ​Mais dans ce cas :

  • l’accès à une certification reconnue est plus difficile (sauf si l’entreprise est elle‑même organisme certifiant ou centre d’examen) ;

  • ​il peut être plus compliqué d’obtenir certains financements OPCO, qui exigent souvent un programme formalisé et un prestataire identifié ;

• • le salarié ressort avec une expérience, mais parfois moins de preuves formelles et moins de transférabilité vers d’autres employeurs.

​

En pratique, les pouvoirs publics et les acteurs (OPCO, Transition Pro, branches) encouragent des parcours hybrides :

• temps en situation de travail dans l’entreprise d’accueil,

• complétés par des modules structurés chez un organisme de formation, pour consolider, certifier et rendre le parcours lisible.​

Rôle et principe du CDD de reconversion

• Il sert à accompagner un projet de reconversion professionnelle ou de promotion (changement de métier, montée en qualification, mobilité externe).

• ​Il permet de travailler temporairement dans une entreprise d’accueil, avec un vrai contrat (CDD pour motif de reconversion, ou parfois CDI), tout en gardant son contrat d’origine « en suspens » pendant la période de reconversion.

• Il remplace progressivement des dispositifs comme Pro‑A et Transitions collectives pour la partie « reconversion en situation de travail ».

Pour qui, pour quoi, géré par qui ?

Public concerné

• Tous les salariés (en priorité ceux en CDI), souhaitant changer de métier, obtenir une certification, ou améliorer leur employabilité, y compris les seniors.

• ​Il vise aussi les salariés dont le poste est fragilisé (métiers qui évoluent, risques d’inemployabilité, besoin de montée en compétences).

​

Objectifs principaux

• Tester un nouveau métier dans une autre entreprise sans démissionner immédiatement.

• ​Suivre, si besoin, une formation certifiante (titre RNCP, CQP, blocs de compétences, VAE) en lien avec ce nouveau métier.

​

Qui pilote ?

• Le dispositif est encadré par la loi travail / Code du travail (article L6324‑1 et suivants) et les accords de branche ou d’entreprise.

• ​Le financement de la formation associée est principalement assuré par les OPCO (opérateurs de compétences) et éventuellement complété par le CPF du salarié et les budgets formation des entreprises.

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Durée, fonctionnement, lien avec Transition Pro

Durée et contenu

• Le CDD de reconversion dure au moins 6 mois, généralement jusqu’à 12 mois, éventuellement jusqu’à 36 mois si un accord de branche/entreprise le prévoit (ou pour un socle de compétences type CléA).

• ​Il comprend des actions de formation (en centre ou en situation de travail) de 150 à 450 heures, réparties sur la durée du contrat.

​

Lien avec Transition Pro

• Les Transitions Pro (ex‑Fongecif) gèrent surtout le Projet de Transition Professionnelle (PTP), qui est un congé formation long financé pour un salarié qui quitte temporairement son poste pour se former.

• ​Le CDD de reconversion, lui, est davantage un outil entreprises/OPCO, centré sur l’expérimentation d’un nouveau poste et la formation intégrée dans un contrat de travail avec une entreprise d’accueil.

• ​En pratique, un salarié peut d’abord faire clarifier son projet avec un conseiller Transition Pro (bilan, construction du projet), puis mobiliser un CDD de reconversion si une entreprise d’accueil est trouvée.

​

Dossier, démarches, règles pratiques

Démarches clés

1. Construire un projet cohérent

   • Définir le métier visé, vérifier qu’il est réaliste (emploi, prérequis, certification visée).

• • ​Identifier une entreprise d’accueil prête à conclure un CDD pour reconversion.

​

2.Obtenir l’accord de l’employeur d’origine

• • Le contrat initial est suspendu pendant la période de reconversion ; il faut un accord écrit formalisé.

​

3. Signer le CDD de reconversion avec l’entreprise d’accueil
Le contrat doit préciser au minimum :

• • le motif « CDD pour reconversion professionnelle » ;

  • la durée, la période d’essai, la rémunération ;

  • les objectifs de reconversion, la formation prévue, la durée en heures, le calendrier ;

  • les conditions de suite : embauche possible ou retour dans l’entreprise d’origine

Contenu d’un dossier (côté financement / formation)

Selon les OPCO ou structures d’accompagnement, il faut généralement fournir :

• un dossier projet décrivant le métier cible, les compétences à acquérir et la cohérence du parcours ;

• ​le programme de formation (organisme, durée, coût, certification visée) s’il y a des modules de formation externes ;

• ​les accords signés des deux employeurs (origine et accueil) et du salarié ;

• ​le plan de financement : part OPCO, part entreprise, mobilisation éventuelle du CPF.

• Les modalités précises (formulaires, pièces justificatives, délais) sont fixées par chaque OPCO et parfois par les branches professionnelles.

​

Rémunération et financements

• Pendant le CDD de reconversion, le salarié est rémunéré par l’entreprise d’accueil, selon le contrat signé (barème conventionnel, minimum légal, etc.).

• ​Les frais pédagogiques de formation sont pris en charge en tout ou partie par :

  • l’OPCO de l’entreprise d’accueil ou d’origine,

  • le CPF du salarié si celui‑ci l’accepte,

  • éventuellement un cofinancement des entreprises (origine/accueil).

• • Le salarié bénéficie de la protection sociale habituelle (sécurité sociale, accidents du travail, maladies professionnelles), attachée au contrat avec l’entreprise d’accueil.

• • ​Si, au terme de la période d’essai du CDD de reconversion, les deux parties veulent continuer, le salarié peut être embauché (CDI ou CDD plus classique) dans l’entreprise d’accueil ; sinon il retrouve son poste ou un poste équivalent chez son employeur d’origine.

Article à suivre : quel rôle jouent les organismes de formation dans ce dispositif ? Est-ce intéressant pour eux ? Comment peuvent-ils s’inscrire dans ce dispositif ou ce dispositif peut-il vivre sans eux ?​

1. Quand l’État ne finance plus seulement, mais organise

Le tournant n’est pas nouveau, mais il s’accélère :

• règles de financement détaillées,
• encadrement de la communication,
• pilotage centralisé des niveaux de prise en charge.

L’État ne se contente plus de financer. Il structure l’économie du secteur.

2. Le dirigeant d’OF : entrepreneur ou gestionnaire de conformité ?

De plus en plus, le dirigeant passe son temps à :

• anticiper des décrets,
• ajuster ses process,
• sécuriser des audits.

Le temps consacré à :

• l’innovation,
• le développement commercial,
• la stratégie

se réduit.

👉 Le rôle change. La fonction aussi.

3. Vers une sélection naturelle des acteurs

Ce modèle favorise :

• les très grands groupes,
• les structures adossées à des réseaux,
• les acteurs capables d’absorber la complexité.
• Les OF intermédiaires, eux, deviennent les variables d’ajustement.

Une bifurcation historique

Nous assistons moins à une crise qu’à une bifurcation.

Deux modèles cohabiteront :

• des OF intégrés à un système para-administré,
• des OF redevenus pleinement marchands, plus petits, plus agiles.

La figure de l’OF entrepreneur n’a peut-être pas disparu.

Mais elle change de camp.

Phase 1 (0–6 mois) – Diagnostic sans complaisance

Identifier la dépendance réelle

• part du CA réellement subventionnée,

• marges par activité,

• coûts cachés liés à la conformité.

Identifier les activités « marchéisables »

• formations à forte valeur perçue,

• expertises différenciantes,

• clients prêts à payer hors subvention.

👉 Sans ce diagnostic, toute sortie est illusoire.

Phase 2 (6–12 mois) – Construction d’un pôle autonome

Créer une offre hors financement public

• catalogue distinct,

• promesse orientée résultats,

• prix assumés.

Reprendre la main sur la fonction commerciale

• recrutement ou renforcement commercial,

• partenariats entreprises,

• cycles de vente longs acceptés.

👉 Cette phase est souvent la plus douloureuse : elle coûte avant de rapporter.

Phase 3 (12–24 mois) – Rééquilibrage du modèle

• montée en puissance du CA hors subvention,

• réduction volontaire de certaines activités publiques peu rentables,

• ajustement des effectifs et des coûts.

L’objectif n’est pas la rupture, mais le rééquilibrage progressif.

 Une transformation plus qu’une sortie

Sortir partiellement des financements publics n’est pas une fuite, mais une stratégie de résilience.

Les OF qui y parviennent acceptent :

• une phase de turbulence,

• une baisse temporaire de rentabilité,

• un changement culturel profond.

Mais ils regagnent, à terme, une liberté stratégique précieuse.

1. Un secteur devenu dépendant… puis piloté
La « drogue » des financements publics

Depuis plus de dix ans, le secteur de la formation a été incité – parfois contraint – à se structurer autour de financements publics ou para-publics :

• financements mutualisés (Opco),
• apprentissage et NPEC,
• dispositifs régionaux ou nationaux,
• aides exceptionnelles et mesures transitoires.

Cette logique a produit des effets positifs : professionnalisation, massification de l’alternance, sécurisation de l’accès à la formation.

Mais elle a aussi généré une dépendance structurelle :

• marges construites sur des barèmes administrés,
• stratégies commerciales alignées sur les règles de financement,
• communication et recrutement indirectement subventionnés.

👉 Dès lors que l’État resserre le cadre, c’est toute l’économie du secteur qui vacille.

2. Le tournant actuel : de la régulation à la tutelle

Le plafonnement des frais de communication n’est pas anecdotique.

Il signifie implicitement que :

• recruter un alternant,
• attirer un public,
• accompagner la mise en relation avec l’entreprise

ne doivent plus relever d’une stratégie économique libre, mais d’un cadre budgétaire administré.

Pour beaucoup d’OF, le sentiment est clair :

nous ne sommes plus seulement financés par la puissance publique, nous sommes pilotés par elle.

Ce glissement transforme le dirigeant d’OF en gestionnaire de contraintes réglementaires, au détriment de son rôle entrepreneurial.

3. Peut-on maintenir 2 à 10 M€ de CA sans subventions ?

Réponse courte : oui, mais pas avec le modèle dominant actuel.

Il existe des OF – y compris des CFA – qui y parviennent. Mais ils partagent des caractéristiques très différentes des structures « standards » du marché subventionné.

4. Les modèles qui fonctionnent (ou fonctionnent mieux)

1️⃣ Les OF orientés marché (B2B / compétences critiques)

Ces organismes :

• vendent directement aux entreprises,
• travaillent sur des compétences à forte valeur (management, numérique, réglementaire, métiers en tension),
• raisonnent en retour sur investissement, pas en coût pédagogique.

Le financement public devient marginal, voire inexistant.

👉 Le prix n’est plus plafonné, mais justifié.

2️⃣ Les CFA hybrides

Certains CFA réussissent à :

• maintenir une activité apprentissage,
• tout en développant des activités hors alternance :
• formations continues premium,
• certifications privées,
• prestations de conseil, d’ingénierie pédagogique ou RH.

L’apprentissage n’est plus le moteur unique, mais un levier parmi d’autres.

3️⃣ Les OF à marque forte

Ils ont investi sur :

• une identité claire,
• une expertise reconnue,
• une capacité à attirer sans dépendre exclusivement de la publicité subventionnée.

Ces OF supportent mieux la réduction des budgets de communication, car leur attractivité ne repose pas uniquement sur l’achat de leads.

5. Sortir de Qualiopi : une fausse bonne idée ?

La tentation est réelle.

Ce que permet le refus ou l’abandon de Qualiopi

• liberté totale de fixation des prix,
• fin de la dépendance aux financeurs publics,
• allègement administratif significatif.

Mais les conséquences sont lourdes

• exclusion des financements Opco,
• impossibilité de proposer de l’apprentissage financé,
• recentrage obligatoire sur un marché solvable (entreprises, particuliers).

👉 Abandonner Qualiopi n’est pas une stratégie d’évitement, c’est un changement radical de modèle économique.

Les OF qui y survivent sont ceux qui ont :

• une proposition de valeur très claire,
• une capacité commerciale forte,
• une clientèle prête à payer hors subvention.

6. Comment faire concrètement ?

Les leviers clés

🔹 Repenser la chaîne de valeur

Ne plus raisonner en heures financées, mais en :

• • résultats,
  • montée en compétences,
  • transformation mesurable.

🔹 Reprendre la maîtrise commerciale

• • prospection directe,
  • partenariats entreprises,
  • logique de compte clé,
  • cycles de vente assumés.

🔹 Diversifier les sources de revenus

• • blended learning premium,
  • abonnements entreprises,
  • licences de contenus,
  • accompagnement et conseil.

🔹 Accepter une décroissance transitoire

Sortir de la dépendance publique implique souvent :

• • une baisse temporaire du CA,
  • une restructuration,
  • un repositionnement stratégique.

👉 Mais cette décroissance peut être le prix de la souveraineté économique.

7. Mission impossible ? Non. Transformation difficile ? Oui.

La question n’est pas de savoir si l’État a raison ou tort. Le fait est là : le cadre se resserre, et il continuera de se resserrer.

Dans ce contexte, deux stratégies s’opposent :

• s’adapter en permanence à un système de plus en plus administré,
• ou reconstruire un modèle plus autonome, plus risqué à court terme, mais plus durable.

Les OF de taille intermédiaire sont à la croisée des chemins : trop gros pour bricoler, trop petits pour absorber indéfiniment les chocs réglementaires.

 Une question de choix, pas de nostalgie

Fonctionner sans subventions n’est pas un retour en arrière, ni un rejet idéologique. C’est un choix stratégique exigeant.

Le vrai sujet n’est pas de défendre un modèle ancien, mais de savoir si les dirigeants d’organismes de formation veulent rester :

• des entrepreneurs responsables de leur stratégie,
• ou des exécutants performants d’un cadre administré.

Le décret sur la communication n’est pas une exception. Il est un symptôme.

La question est désormais ouverte : combien d’organismes feront le choix de l’autonomie, et à quel prix ?