OF : Faut-il encore vendre plus… ou commencer à vendre mieux ?

Le piège du chiffre d’affaires

Le premier réflexe d’un organisme confronté à une baisse d’activité est généralement commercial :

• prospecter davantage ;
• lancer de nouvelles campagnes ;
• augmenter le nombre de références au catalogue ;
• multiplier les partenariats ;
• répondre à davantage d’appels d’offres ;
• chercher de nouveaux financeurs ;
• remplir coûte que coûte les sessions.

Le raisonnement paraît logique.

Mais il oublie une variable essentielle : le coût réel de la vente.

Une formation vendue 1 500 € n’est pas nécessairement plus intéressante qu’une formation vendue 1 000 €.

Tout dépend du temps commercial nécessaire pour obtenir le client, du coût d’acquisition, du temps consacré à l’ingénierie, de la gestion administrative, du taux de remplissage, des éventuelles annulations, du suivi pédagogique et du délai de paiement.

Deux formations qui affichent le même chiffre d’affaires peuvent donc produire des marges radicalement différentes.

C’est là que le raisonnement « il faut vendre plus » atteint ses limites.

Un OF peut parfaitement augmenter son volume d’activité tout en dégradant progressivement sa rentabilité.

Le marché du financement devient également plus exigeant

Le changement ne concerne pas seulement la demande.

Il concerne également l’environnement financier dans lequel les organismes de formation travaillent.

Les entreprises restent le premier financeur de la formation professionnelle continue et de l’apprentissage : leurs dépenses directes représentaient 16,4 milliards d’euros en 2024. Les OPCO représentaient quant à eux 12,4 milliards d’euros de dépenses pour le compte des entreprises.

Mais un financement important ne signifie pas que chaque formation est automatiquement finançable, ni que chaque enveloppe est accessible à chaque organisme.

Les règles sont de plus en plus segmentées selon :

• le statut du bénéficiaire ;
• la taille de l’entreprise ;
• la branche professionnelle ;
• le dispositif utilisé ;
• la certification concernée ;
• les décisions des commissions paritaires ;
• les plafonds de prise en charge ;
• les priorités de branche ;
• et les budgets réellement disponibles.

Le dirigeant d’OF qui raisonne encore uniquement en termes de « marché de la formation » risque donc de manquer une partie du problème.

Il faut désormais raisonner marché + dispositif + financeur + branche + rentabilité.

Le CPF n’est plus le moteur qu’il a été

C’est probablement l’un des changements les plus importants.

La Dares constate une baisse de 11 % des entrées en formation CPF en 2025. La baisse est particulièrement visible dans certains domaines : les formations à la création d’entreprise ont diminué de 60 %, tandis que les formations dans le domaine des transports, qui restent le premier domaine CPF, ont reculé de 21 %.

Il serait évidemment excessif d’en conclure que le CPF est devenu un marché sans intérêt.

Ce serait faux.

Mais le CPF n’est plus un marché sur lequel un organisme peut nécessairement construire toute sa stratégie commerciale comme il pouvait le faire quelques années auparavant.

La loi de finances pour 2026 a par ailleurs renforcé les limitations concernant certaines utilisations du CPF et introduit notamment des plafonds ciblés sur certaines catégories de formations.

La conséquence stratégique est importante :

un OF qui dépend trop fortement d’un seul canal de financement devient vulnérable.

Trois marchés à distinguer

Pour construire une stratégie commerciale 2026-2027, un organisme de formation devrait au minimum distinguer trois grands marchés.

1. Le marché CPF

Il repose sur une décision individuelle du bénéficiaire et reste fortement dépendant des règles d’éligibilité, de la visibilité de l’offre et des mécanismes de financement.

Il peut être très volumique.

Mais il est aussi fortement exposé aux décisions réglementaires.

2. Le marché des entreprises

Ici, la logique est différente.

L’entreprise achète une compétence dont elle attend généralement un bénéfice opérationnel : amélioration des performances, adaptation à une nouvelle technologie, conformité, évolution d’un métier, management, sécurité, transformation numérique, etc.

Le cycle commercial peut être plus long.

Mais le panier moyen peut être supérieur et surtout, une entreprise satisfaite peut revenir.

La récurrence devient alors une véritable valeur économique.

3. Le marché des financements mutualisés

Il comprend notamment les dispositifs financés par les OPCO et d’autres acteurs publics ou paritaires.

Ce marché peut être très intéressant pour un OF.

Mais il est fortement dépendant des règles de prise en charge et des priorités définies par les financeurs et les branches.

Le dirigeant doit donc connaître non seulement son catalogue, mais également la mécanique de financement de chacune de ses formations.

Octobre 2026 rappelle une autre réalité : le paiement n’est pas une formalité

La réforme fiscale applicable aux OPCO à compter du 1er octobre 2026 illustre parfaitement cette nouvelle complexité.

Opco EP indique qu’à compter de cette date, pour plusieurs dispositifs hors contrat d’apprentissage, la subrogation de paiement ne pourra plus nécessairement s’appliquer systématiquement. L’OPCO précisera la modalité de paiement après instruction de la demande.

Mais il ne faut pas généraliser cette situation à tous les OPCO.

OPCO 2i indique par exemple qu’il maintient la délégation de paiement, tout en adaptant ses outils et ses processus à la réforme fiscale et à la facturation électronique.

Pour les organismes de formation, la conclusion est simple :

il ne suffit plus de savoir qui finance la formation. Il faut savoir qui paie, selon quelles règles, dans quel délai et avec quelle procédure.

Cela devient directement un sujet de trésorerie.

Et donc un sujet de stratégie commerciale.

La bonne question n’est plus « quelle formation vendre ? »

Elle devient :

« Quelle formation mérite réellement les ressources de mon organisme ? »

Prenons deux formations.

Formation A

• 20 stagiaires par an ;
• panier moyen : 1 500 € ;
• forte concurrence ;
• nombreuses demandes de devis ;
• taux de transformation faible ;
• beaucoup de temps commercial ;
• forte charge administrative ;
• financement complexe.

Chiffre d’affaires : 30 000 €.

Formation B

• 12 stagiaires ;
• panier moyen : 2 500 € ;
• clientèle professionnelle récurrente ;
• peu de concurrence directe ;
• taux de transformation élevé ;
• faible coût commercial ;
• possibilité de sessions intra ;
• clients susceptibles de revenir chaque année.

Chiffre d’affaires : 30 000 € également.

Pourtant, ces deux formations n’ont probablement pas la même valeur économique pour l’OF.

C’est cette différence qu’il faut désormais mesurer.

Le catalogue est-il devenu trop gros ?

C’est une question que beaucoup de dirigeants d’OF devraient se poser.

Un catalogue de 150 formations peut donner une impression de puissance commerciale.

Mais il peut également cacher une dispersion considérable des ressources.

Chaque référence demande potentiellement :

• une page web ;
• des mises à jour ;
• un programme ;
• des supports ;
• des compétences disponibles ;
• une veille réglementaire ;
• une gestion administrative ;
• des actions commerciales ;
• parfois une certification ou une habilitation ;
• et un suivi qualité.

Une formation qui génère deux inscriptions par an peut donc coûter beaucoup plus cher qu’elle ne le laisse apparaître dans le compte de résultat.

Le catalogue doit être considéré comme un portefeuille d’actifs commerciaux.

Et comme tout portefeuille, il faut régulièrement arbitrer.

Quatre indicateurs à regarder pour chaque formation

Avant de décider d’investir davantage dans une formation, le dirigeant devrait au minimum regarder quatre indicateurs.

1. Le chiffre d’affaires

C’est le plus évident.

Mais ce n’est pas suffisant.

2. La marge réelle

Il faut intégrer les coûts pédagogiques, commerciaux et administratifs.

3. Le coût d’acquisition

Combien de temps et d’argent faut-il dépenser pour obtenir un client ?

Une formation qui nécessite 50 contacts commerciaux pour obtenir une inscription n’a pas la même économie qu’une formation vendue à partir d’une demande entrante qualifiée.

4. La récurrence

Un client qui achète une formation une seule fois n’a pas la même valeur qu’une entreprise qui achète trois sessions chaque année.

La récurrence doit donc entrer dans la stratégie de portefeuille.

Faut-il supprimer certaines formations ?

Oui.

Et c’est probablement l’une des décisions les plus difficiles pour un dirigeant.

Certaines formations sont présentes dans les catalogues depuis dix ou quinze ans.

Elles ont une valeur historique.

Elles ont parfois été créées par un ancien collaborateur.

Elles peuvent même continuer à apparaître dans les documents commerciaux.

Mais une formation qui ne trouve plus son marché n’est pas nécessairement un actif.

Elle peut devenir une charge.

La question n’est donc pas :

« Est-ce que nous pouvons encore vendre cette formation ? »

Mais :

« Le potentiel commercial et stratégique de cette formation justifie-t-il encore les ressources que nous lui consacrons ? »

Cette nuance change complètement la décision.

Le rôle du commercial va également évoluer

Dans un marché en croissance, un commercial peut chercher à multiplier les opportunités.

Dans un marché plus contraint, son rôle devient progressivement plus analytique.

Il doit savoir :

• quelles formations ont le meilleur taux de transformation ;
• quels secteurs recrutent ;
• quelles branches disposent encore de budgets ;
• quelles formations génèrent des achats récurrents ;
• quels prospects ont un besoin immédiat ;
• quelles formations sont facilement finançables ;
• lesquelles nécessitent une forte pédagogie commerciale ;
• et lesquelles consomment trop de temps pour une marge insuffisante.

Le commercial devient ainsi progressivement un capteur d’information stratégique.

Ses remontées devraient alimenter directement les décisions du dirigeant.

2027 : devenir plus gros ou devenir meilleur ?

C’est probablement la vraie question.

La concentration du marché ne signifie pas nécessairement que seuls les gros organismes survivront.

Un organisme spécialisé peut parfaitement être plus rentable qu’un organisme beaucoup plus important s’il possède :

• une expertise clairement identifiée ;
• une clientèle fidèle ;
• des formations à forte valeur ajoutée ;
• une bonne réputation ;
• un coût d’acquisition maîtrisé ;
• une capacité à vendre en direct aux entreprises ;
• et une véritable maîtrise de ses coûts.

À l’inverse, un gros catalogue associé à une faible différenciation peut devenir extrêmement difficile à rentabiliser.

La stratégie gagnante n’est donc pas nécessairement la croissance du volume.

Elle peut être la concentration sur les segments les plus rentables.

Ce que le directeur d’un OF devrait faire maintenant

À la rentrée 2026, un dirigeant d’organisme de formation devrait pouvoir répondre à dix questions simples :

1. Quelles sont mes cinq formations les plus rentables ?
2. Quelles sont les cinq qui consomment le plus de ressources ?
3. Quel est mon coût commercial réel par inscription ?
4. Quelle part de mon chiffre d’affaires dépend du CPF ?
5. Quelle part dépend des OPCO ?
6. Quelle part provient directement des entreprises ?
7. Combien de clients reviennent acheter chaque année ?
8. Quelles formations pourraient être vendues en intra ?
9. Quelles formations devraient être repositionnées ou supprimées ?
10. Si mes financements principaux diminuent de 20 %, quelles activités restent immédiatement rentables ?

La dixième question est probablement la plus importante.

Car elle permet de tester la résilience économique de l’organisme.

Le véritable changement de stratégie

Le secteur de la formation ne manque pas nécessairement de clients.

Il manque parfois de visibilité sur la valeur réelle des clients, des formations et des financements.

Dans un marché plus contraint, continuer à raisonner uniquement en volume peut conduire un organisme à courir plus vite… pour gagner moins.

À l’inverse, analyser son portefeuille de formations, privilégier les segments rentables, développer la clientèle entreprise, mesurer la récurrence et réduire progressivement les activités peu performantes permet de reconstruire une stratégie beaucoup plus solide.

La question pour 2026-2027 n’est donc plus simplement :

« Comment vendre davantage de formations ? »

Elle devient :

« Quelles formations devons-nous absolument continuer à vendre, à quels clients, avec quel financement et avec quelle marge ? »

C’est une question beaucoup moins confortable.

Mais pour de nombreux organismes de formation, c’est probablement désormais la bonne question.

À retenir

En 2026, la stratégie d’un organisme de formation ne peut plus reposer uniquement sur la croissance du volume.

Le véritable enjeu devient la sélection des activités :

bons clients + bonnes formations + bons financeurs + bonne marge + récurrence.

Les OF qui sauront faire cet arbitrage avant que leurs difficultés financières ne les y obligent disposeront d’un avantage considérable pour 2027.