Auteur : Ruby

Rôle des organismes de formation

• Ils conçoivent et délivrent les blocs de formation associés au CDD de reconversion (modules courts, titres RNCP, blocs de compétences, certifications type CléA, etc.).

• Ils aident à formaliser le parcours : objectifs pédagogiques, durée (150–450 h en général), planning, modalités (présentiel/distanciel, AFEST, alternance théorie/pratique).

• Ils sécurisent le projet pour les financeurs (OPCO, entreprises) en apportant un cadre, des évaluations, et une reconnaissance officielle des compétences acquises.

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Sans organisme, la reconversion repose uniquement sur l’entreprise d’accueil (formation sur le tas), ce qui limite souvent la dimension certifiante et la transférabilité des compétences.

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Intérêt du dispositif pour les organismes de formation

• Nouveau marché : le CDD de reconversion et la « période de reconversion » ouvrent un flux de stagiaires salariés en reconversion, financés principalement par les OPCO et les entreprises.

• ​Possibilité de créer des parcours courts et modulaires adaptés aux besoins des branches en tension (industrie, santé, numérique, logistique…), avec de forts volumes potentiels.

• ​Renforcement de leur rôle de partenaire des entreprises : conseil en ingénierie de parcours, adaptation sur mesure pour des reconversions collectives ou des plans d’évolution internes.

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C’est donc clairement intéressant pour un organisme positionné sur la reconversion, la montée en compétences ou la certification professionnelle.

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Comment un organisme peut s’inscrire dans le dispositif ?

• Proposer des formations certifiantes ou blocs de compétences éligibles (titres RNCP, CQP, CléA, etc.), conformes aux priorités des branches et des OPCO.

• ​Travailler avec les entreprises et les OPCO pour co‑construire des parcours de reconversion : alternance temps en entreprise / temps en centre, AFEST, formation hybride.

• ​Adapter ses procédures administratives :
  • fiches programme détaillées (objectifs, compétences visées, durée, coût),
  • convention de formation compatible avec les financements OPCO et éventuellement le CPF,
  • reporting (feuilles d’émargement, attestations de fin de formation, certificats).

Beaucoup d’organismes se positionnent déjà en « partenaires reconversion » en créant des offres dédiées à la période de reconversion / CDD de reconversion, avec parcours types par métier.

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Le dispositif peut‑il vivre sans organismes de formation ?

• Oui, théoriquement : la loi permet que la reconversion soit assurée principalement par l’entreprise d’accueil, via formation interne et montée en compétences sur le poste (AFEST, tutorat, etc.).

• ​Mais dans ce cas :

  • l’accès à une certification reconnue est plus difficile (sauf si l’entreprise est elle‑même organisme certifiant ou centre d’examen) ;

  • ​il peut être plus compliqué d’obtenir certains financements OPCO, qui exigent souvent un programme formalisé et un prestataire identifié ;

• • le salarié ressort avec une expérience, mais parfois moins de preuves formelles et moins de transférabilité vers d’autres employeurs.

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En pratique, les pouvoirs publics et les acteurs (OPCO, Transition Pro, branches) encouragent des parcours hybrides :

• temps en situation de travail dans l’entreprise d’accueil,

• complétés par des modules structurés chez un organisme de formation, pour consolider, certifier et rendre le parcours lisible.​

Rôle et principe du CDD de reconversion

• Il sert à accompagner un projet de reconversion professionnelle ou de promotion (changement de métier, montée en qualification, mobilité externe).

• ​Il permet de travailler temporairement dans une entreprise d’accueil, avec un vrai contrat (CDD pour motif de reconversion, ou parfois CDI), tout en gardant son contrat d’origine « en suspens » pendant la période de reconversion.

• Il remplace progressivement des dispositifs comme Pro‑A et Transitions collectives pour la partie « reconversion en situation de travail ».

Pour qui, pour quoi, géré par qui ?

Public concerné

• Tous les salariés (en priorité ceux en CDI), souhaitant changer de métier, obtenir une certification, ou améliorer leur employabilité, y compris les seniors.

• ​Il vise aussi les salariés dont le poste est fragilisé (métiers qui évoluent, risques d’inemployabilité, besoin de montée en compétences).

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Objectifs principaux

• Tester un nouveau métier dans une autre entreprise sans démissionner immédiatement.

• ​Suivre, si besoin, une formation certifiante (titre RNCP, CQP, blocs de compétences, VAE) en lien avec ce nouveau métier.

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Qui pilote ?

• Le dispositif est encadré par la loi travail / Code du travail (article L6324‑1 et suivants) et les accords de branche ou d’entreprise.

• ​Le financement de la formation associée est principalement assuré par les OPCO (opérateurs de compétences) et éventuellement complété par le CPF du salarié et les budgets formation des entreprises.

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Durée, fonctionnement, lien avec Transition Pro

Durée et contenu

• Le CDD de reconversion dure au moins 6 mois, généralement jusqu’à 12 mois, éventuellement jusqu’à 36 mois si un accord de branche/entreprise le prévoit (ou pour un socle de compétences type CléA).

• ​Il comprend des actions de formation (en centre ou en situation de travail) de 150 à 450 heures, réparties sur la durée du contrat.

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Lien avec Transition Pro

• Les Transitions Pro (ex‑Fongecif) gèrent surtout le Projet de Transition Professionnelle (PTP), qui est un congé formation long financé pour un salarié qui quitte temporairement son poste pour se former.

• ​Le CDD de reconversion, lui, est davantage un outil entreprises/OPCO, centré sur l’expérimentation d’un nouveau poste et la formation intégrée dans un contrat de travail avec une entreprise d’accueil.

• ​En pratique, un salarié peut d’abord faire clarifier son projet avec un conseiller Transition Pro (bilan, construction du projet), puis mobiliser un CDD de reconversion si une entreprise d’accueil est trouvée.

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Dossier, démarches, règles pratiques

Démarches clés

1. Construire un projet cohérent

   • Définir le métier visé, vérifier qu’il est réaliste (emploi, prérequis, certification visée).

• • ​Identifier une entreprise d’accueil prête à conclure un CDD pour reconversion.

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2.Obtenir l’accord de l’employeur d’origine

• • Le contrat initial est suspendu pendant la période de reconversion ; il faut un accord écrit formalisé.

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3. Signer le CDD de reconversion avec l’entreprise d’accueil
Le contrat doit préciser au minimum :

• • le motif « CDD pour reconversion professionnelle » ;

  • la durée, la période d’essai, la rémunération ;

  • les objectifs de reconversion, la formation prévue, la durée en heures, le calendrier ;

  • les conditions de suite : embauche possible ou retour dans l’entreprise d’origine

Contenu d’un dossier (côté financement / formation)

Selon les OPCO ou structures d’accompagnement, il faut généralement fournir :

• un dossier projet décrivant le métier cible, les compétences à acquérir et la cohérence du parcours ;

• ​le programme de formation (organisme, durée, coût, certification visée) s’il y a des modules de formation externes ;

• ​les accords signés des deux employeurs (origine et accueil) et du salarié ;

• ​le plan de financement : part OPCO, part entreprise, mobilisation éventuelle du CPF.

• Les modalités précises (formulaires, pièces justificatives, délais) sont fixées par chaque OPCO et parfois par les branches professionnelles.

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Rémunération et financements

• Pendant le CDD de reconversion, le salarié est rémunéré par l’entreprise d’accueil, selon le contrat signé (barème conventionnel, minimum légal, etc.).

• ​Les frais pédagogiques de formation sont pris en charge en tout ou partie par :

  • l’OPCO de l’entreprise d’accueil ou d’origine,

  • le CPF du salarié si celui‑ci l’accepte,

  • éventuellement un cofinancement des entreprises (origine/accueil).

• • Le salarié bénéficie de la protection sociale habituelle (sécurité sociale, accidents du travail, maladies professionnelles), attachée au contrat avec l’entreprise d’accueil.

• • ​Si, au terme de la période d’essai du CDD de reconversion, les deux parties veulent continuer, le salarié peut être embauché (CDI ou CDD plus classique) dans l’entreprise d’accueil ; sinon il retrouve son poste ou un poste équivalent chez son employeur d’origine.

Article à suivre : quel rôle jouent les organismes de formation dans ce dispositif ? Est-ce intéressant pour eux ? Comment peuvent-ils s’inscrire dans ce dispositif ou ce dispositif peut-il vivre sans eux ?​

1. Quand l’État ne finance plus seulement, mais organise

Le tournant n’est pas nouveau, mais il s’accélère :

• règles de financement détaillées,
• encadrement de la communication,
• pilotage centralisé des niveaux de prise en charge.

L’État ne se contente plus de financer. Il structure l’économie du secteur.

2. Le dirigeant d’OF : entrepreneur ou gestionnaire de conformité ?

De plus en plus, le dirigeant passe son temps à :

• anticiper des décrets,
• ajuster ses process,
• sécuriser des audits.

Le temps consacré à :

• l’innovation,
• le développement commercial,
• la stratégie

se réduit.

👉 Le rôle change. La fonction aussi.

3. Vers une sélection naturelle des acteurs

Ce modèle favorise :

• les très grands groupes,
• les structures adossées à des réseaux,
• les acteurs capables d’absorber la complexité.
• Les OF intermédiaires, eux, deviennent les variables d’ajustement.

Une bifurcation historique

Nous assistons moins à une crise qu’à une bifurcation.

Deux modèles cohabiteront :

• des OF intégrés à un système para-administré,
• des OF redevenus pleinement marchands, plus petits, plus agiles.

La figure de l’OF entrepreneur n’a peut-être pas disparu.

Mais elle change de camp.

Phase 1 (0–6 mois) – Diagnostic sans complaisance

Identifier la dépendance réelle

• part du CA réellement subventionnée,

• marges par activité,

• coûts cachés liés à la conformité.

Identifier les activités « marchéisables »

• formations à forte valeur perçue,

• expertises différenciantes,

• clients prêts à payer hors subvention.

👉 Sans ce diagnostic, toute sortie est illusoire.

Phase 2 (6–12 mois) – Construction d’un pôle autonome

Créer une offre hors financement public

• catalogue distinct,

• promesse orientée résultats,

• prix assumés.

Reprendre la main sur la fonction commerciale

• recrutement ou renforcement commercial,

• partenariats entreprises,

• cycles de vente longs acceptés.

👉 Cette phase est souvent la plus douloureuse : elle coûte avant de rapporter.

Phase 3 (12–24 mois) – Rééquilibrage du modèle

• montée en puissance du CA hors subvention,

• réduction volontaire de certaines activités publiques peu rentables,

• ajustement des effectifs et des coûts.

L’objectif n’est pas la rupture, mais le rééquilibrage progressif.

 Une transformation plus qu’une sortie

Sortir partiellement des financements publics n’est pas une fuite, mais une stratégie de résilience.

Les OF qui y parviennent acceptent :

• une phase de turbulence,

• une baisse temporaire de rentabilité,

• un changement culturel profond.

Mais ils regagnent, à terme, une liberté stratégique précieuse.

1. Un secteur devenu dépendant… puis piloté
La « drogue » des financements publics

Depuis plus de dix ans, le secteur de la formation a été incité – parfois contraint – à se structurer autour de financements publics ou para-publics :

• financements mutualisés (Opco),
• apprentissage et NPEC,
• dispositifs régionaux ou nationaux,
• aides exceptionnelles et mesures transitoires.

Cette logique a produit des effets positifs : professionnalisation, massification de l’alternance, sécurisation de l’accès à la formation.

Mais elle a aussi généré une dépendance structurelle :

• marges construites sur des barèmes administrés,
• stratégies commerciales alignées sur les règles de financement,
• communication et recrutement indirectement subventionnés.

👉 Dès lors que l’État resserre le cadre, c’est toute l’économie du secteur qui vacille.

2. Le tournant actuel : de la régulation à la tutelle

Le plafonnement des frais de communication n’est pas anecdotique.

Il signifie implicitement que :

• recruter un alternant,
• attirer un public,
• accompagner la mise en relation avec l’entreprise

ne doivent plus relever d’une stratégie économique libre, mais d’un cadre budgétaire administré.

Pour beaucoup d’OF, le sentiment est clair :

nous ne sommes plus seulement financés par la puissance publique, nous sommes pilotés par elle.

Ce glissement transforme le dirigeant d’OF en gestionnaire de contraintes réglementaires, au détriment de son rôle entrepreneurial.

3. Peut-on maintenir 2 à 10 M€ de CA sans subventions ?

Réponse courte : oui, mais pas avec le modèle dominant actuel.

Il existe des OF – y compris des CFA – qui y parviennent. Mais ils partagent des caractéristiques très différentes des structures « standards » du marché subventionné.

4. Les modèles qui fonctionnent (ou fonctionnent mieux)

1️⃣ Les OF orientés marché (B2B / compétences critiques)

Ces organismes :

• vendent directement aux entreprises,
• travaillent sur des compétences à forte valeur (management, numérique, réglementaire, métiers en tension),
• raisonnent en retour sur investissement, pas en coût pédagogique.

Le financement public devient marginal, voire inexistant.

👉 Le prix n’est plus plafonné, mais justifié.

2️⃣ Les CFA hybrides

Certains CFA réussissent à :

• maintenir une activité apprentissage,
• tout en développant des activités hors alternance :
• formations continues premium,
• certifications privées,
• prestations de conseil, d’ingénierie pédagogique ou RH.

L’apprentissage n’est plus le moteur unique, mais un levier parmi d’autres.

3️⃣ Les OF à marque forte

Ils ont investi sur :

• une identité claire,
• une expertise reconnue,
• une capacité à attirer sans dépendre exclusivement de la publicité subventionnée.

Ces OF supportent mieux la réduction des budgets de communication, car leur attractivité ne repose pas uniquement sur l’achat de leads.

5. Sortir de Qualiopi : une fausse bonne idée ?

La tentation est réelle.

Ce que permet le refus ou l’abandon de Qualiopi

• liberté totale de fixation des prix,
• fin de la dépendance aux financeurs publics,
• allègement administratif significatif.

Mais les conséquences sont lourdes

• exclusion des financements Opco,
• impossibilité de proposer de l’apprentissage financé,
• recentrage obligatoire sur un marché solvable (entreprises, particuliers).

👉 Abandonner Qualiopi n’est pas une stratégie d’évitement, c’est un changement radical de modèle économique.

Les OF qui y survivent sont ceux qui ont :

• une proposition de valeur très claire,
• une capacité commerciale forte,
• une clientèle prête à payer hors subvention.

6. Comment faire concrètement ?

Les leviers clés

🔹 Repenser la chaîne de valeur

Ne plus raisonner en heures financées, mais en :

• • résultats,
  • montée en compétences,
  • transformation mesurable.

🔹 Reprendre la maîtrise commerciale

• • prospection directe,
  • partenariats entreprises,
  • logique de compte clé,
  • cycles de vente assumés.

🔹 Diversifier les sources de revenus

• • blended learning premium,
  • abonnements entreprises,
  • licences de contenus,
  • accompagnement et conseil.

🔹 Accepter une décroissance transitoire

Sortir de la dépendance publique implique souvent :

• • une baisse temporaire du CA,
  • une restructuration,
  • un repositionnement stratégique.

👉 Mais cette décroissance peut être le prix de la souveraineté économique.

7. Mission impossible ? Non. Transformation difficile ? Oui.

La question n’est pas de savoir si l’État a raison ou tort. Le fait est là : le cadre se resserre, et il continuera de se resserrer.

Dans ce contexte, deux stratégies s’opposent :

• s’adapter en permanence à un système de plus en plus administré,
• ou reconstruire un modèle plus autonome, plus risqué à court terme, mais plus durable.

Les OF de taille intermédiaire sont à la croisée des chemins : trop gros pour bricoler, trop petits pour absorber indéfiniment les chocs réglementaires.

 Une question de choix, pas de nostalgie

Fonctionner sans subventions n’est pas un retour en arrière, ni un rejet idéologique. C’est un choix stratégique exigeant.

Le vrai sujet n’est pas de défendre un modèle ancien, mais de savoir si les dirigeants d’organismes de formation veulent rester :

• des entrepreneurs responsables de leur stratégie,
• ou des exécutants performants d’un cadre administré.

Le décret sur la communication n’est pas une exception. Il est un symptôme.

La question est désormais ouverte : combien d’organismes feront le choix de l’autonomie, et à quel prix ?

1. Un plafonnement inédit des frais de communication

Le décret instaure une nouveauté très concrète :

Les charges de communication prises en compte dans le calcul du NPEC sont désormais plafonnées à 300 euros par apprenti et par an.

Jusqu’à présent, ces dépenses pouvaient être intégrées sans plafond explicite, dans la limite de leur caractère justifié.

Ce que cela change pour les OF

• reconnaissance officielle des frais de communication… mais dans un cadre strictement borné ;

• pression accrue sur les stratégies de recrutement des apprentis ;

• risque de fragilisation pour les organismes fortement dépendants de campagnes d’acquisition (digital, salons, orientation).

👉 Ce plafonnement s’inscrit clairement dans une logique de maîtrise des coûts, plus que de soutien au développement de l’offre.

2. Un rôle renforcé de France compétences dans le recensement des contrats

Le décret formalise une méthode déjà partiellement mise en œuvre :

• France compétences, en lien avec les Opco, recense périodiquement les contrats d’apprentissage conclus ;

• ce recensement est effectué par certification et par branche (CPNE ou commission paritaire) ;

• il sert de base à l’élaboration des recommandations sur les niveaux et règles de prise en charge.

Cette évolution confirme la montée en puissance de France compétences comme acteur central du pilotage financier de l’alternance.

3. Des NPEC désormais fixés pour une durée minimale de trois ans

Autre évolution majeure :

• la durée minimale d’application d’un NPEC passe de 2 ans à 3 ans ;

• ce NPEC reste applicable lors du renouvellement de l’enregistrement RNCP, sauf modification substantielle du diplôme ou du titre.

Une stabilité relative

Cette mesure peut être lue de deux manières :

• positivement, comme un facteur de visibilité accrue pour les acteurs ;

• plus prudemment, comme un gel prolongé de niveaux de financement parfois déjà sous tension.

La stabilité apportée est donc réelle, mais conditionnée aux recommandations de France compétences, qui peuvent toujours conduire à des ajustements.

4. Une procédure de détermination des NPEC profondément réorganisée

Le décret modifie la logique même de construction des NPEC.

Désormais : une procédure descendante

• France compétences publie ses recommandations ;

• les branches disposent de 3 mois pour les prendre en compte ;

• ce délai court à compter de la publication au Bulletin officiel du ministère du Travail.

Auparavant, la procédure reposait davantage sur une initiative des branches, avec des délais plus courts et un enchaînement différent.

👉 Le changement est clair : les recommandations de France compétences deviennent le point de départ, et non plus une étape intermédiaire.

5. Cas particuliers : NPEC intermédiaires et diplômes modifiés

Le décret précise les situations dans lesquelles un NPEC doit être déterminé en cours de cycle, notamment lorsque :

• un diplôme ou titre voit son enregistrement RNCP renouvelé avec modification substantielle ;

• le NPEC n’a pas été fixé lors de la procédure initiale.

Dans ces cas :

• France compétences publie ses recommandations ;

• les branches disposent également de 3 mois pour déterminer le NPEC.

Cette clarification vise à éviter les zones grises, mais elle renforce encore le rôle normatif de France compétences.

6. Révision des recommandations : des délais allongés mais un contrôle accru

Lorsque France compétences révise ses recommandations au cours des trois années d’application d’un NPEC :

• les branches disposent désormais de 2 mois pour les prendre en compte (contre 1 mois auparavant) ;

• les Opco doivent transmettre « sans délai » les NPEC arrêtés à France compétences.

En parallèle, France compétences communique au fil de l’eau au ministère du Travail :

• les branches n’ayant pas respecté leurs obligations ;

• les diplômes ou titres concernés.

👉 Ce suivi renforcé traduit une logique de redevabilité accrue des branches professionnelles.

7. Une réforme technique… aux effets très concrets

Pris dans leur ensemble, ces ajustements dessinent une orientation claire :

• pilotage plus centralisé du financement de l’apprentissage ;

• encadrement renforcé des coûts jugés périphériques ;

• responsabilisation accrue des branches et des Opco ;

• réduction des marges de manœuvre des organismes de formation.

Dans un contexte de ralentissement des entrées en alternance, ces évolutions interrogent la capacité du système à concilier maîtrise budgétaire et développement de l’offre.

Ce que les organismes de formation doivent retenir

1. Une contrainte financière supplémentaire
Le plafonnement des frais de communication à 300 € par apprenti réduit mécaniquement les marges de manœuvre des organismes, en particulier pour ceux qui investissent fortement dans l’orientation, l’attractivité des métiers et le recrutement des publics.

2. Un pilotage plus centralisé par France compétences
Les recommandations de France compétences deviennent le point de départ du processus de détermination des NPEC. Les branches disposent de moins de latitude stratégique et doivent s’inscrire dans un cadre plus normé.

3. Une visibilité accrue… sous conditions
La fixation des NPEC pour trois ans apporte une stabilité bienvenue, mais elle fige aussi des niveaux de financement parfois déjà en tension, dans un contexte de hausse des coûts pour les OF.

4. Une exigence renforcée de conformité et d’anticipation
Les délais, les obligations de transmission et le suivi « au fil de l’eau » impliquent une organisation interne plus rigoureuse et une veille réglementaire renforcée.

Ce décret dans la continuité des arbitrages budgétaires récents

Pris isolément, le décret du 8 décembre 2025 pourrait être lu comme un simple ajustement technique. Replacé dans son contexte, il s’inscrit clairement dans une dynamique plus large.

Depuis plusieurs mois, les acteurs de la formation alertent sur des arbitrages budgétaires jugés asphyxiants et incohérents. Baisse des aides, révisions successives des niveaux de prise en charge, introduction de restes à charge : ces décisions successives ont déjà fragilisé l’écosystème.

Le présent décret en est une traduction opérationnelle supplémentaire. Il ne remet pas en cause l’apprentissage sur le plan pédagogique, mais il resserre encore le cadre économique dans lequel les organismes doivent opérer.

Il confirme également le constat développé dans nos précédentes analyses :

• la dynamique de l’alternance ne s’effondre pas, mais elle s’érode progressivement ;

• l’apprentissage reste performant en matière d’insertion, mais devient plus coûteux à porter pour les acteurs de terrain ;

• la formation est de plus en plus utilisée comme variable d’ajustement budgétaire, malgré son efficacité démontrée.

Autrement dit, ce décret ne marque pas une rupture, mais une étape supplémentaire dans un changement de cycle.

Le décret du 8 décembre 2025 ne constitue pas une réforme spectaculaire, mais il marque une étape supplémentaire dans la rationalisation budgétaire de l’apprentissage.

Pour les organismes de formation, il impose une adaptation rapide :

• meilleure maîtrise des coûts,

• justification accrue des dépenses,

• anticipation des cycles longs de financement.

L’enjeu dépasse la seule technique financière : il pose la question du modèle économique durable de l’apprentissage, à l’heure où son efficacité n’est plus à démontrer mais où ses conditions de financement se resserrent.

1️⃣ Pourquoi parle-t-on d’« asphyxie » ?

Le terme n’est pas excessif du point de vue des acteurs de terrain.

🔹 Une accumulation de mesures restrictives

Ce qui pose problème n’est pas une décision isolée, mais l’empilement rapide de signaux négatifs :

• baisse ou suppression de certaines aides à l’embauche,

• introduction de restes à charge pour les entreprises,

• révisions successives des niveaux de prise en charge,

• instabilité réglementaire permanente.

Pris individuellement, ces ajustements peuvent sembler techniques. Pris ensemble, ils réduisent brutalement la capacité des organismes à investir, recruter et sécuriser les parcours.

👉 Résultat : des trésoreries sous tension, une visibilité quasi nulle à moyen terme, et une prudence généralisée.

2️⃣ Une incohérence stratégique majeure

Les organismes pointent une contradiction de fond.

🔹 Un discours politique unanimement favorable…

L’alternance est régulièrement présentée comme :

• un levier clé pour l’emploi des jeunes,

• un outil de montée en compétences,

• un facteur de cohésion sociale et d’ascenseur social.

Les données publiques confirment ces bénéfices : insertion plus rapide, emploi durable, réduction des inégalités.

🔹 …mais des choix budgétaires contraires

Dans le même temps :

• les dispositifs les plus efficaces sont freinés,

• les règles changent plus vite que les cycles de formation,

• l’alternance devient une variable d’ajustement budgétaire.

👉 Pour les organismes, cette incohérence crée un sentiment de pilotage à vue, incompatible avec des parcours qui se construisent sur plusieurs années.

3️⃣ Des effets concrets pour les apprenants et les entreprises

Les arbitrages budgétaires ne touchent pas que les structures : ils ont des conséquences en cascade.

🔹 Pour les apprenants

• réduction de l’offre de formation dans certains territoires,

• sélection accrue à l’entrée,

• risques de ruptures plus élevés faute d’accompagnement renforcé.

Ce sont souvent les publics les plus fragiles qui en subissent les premiers effets.

🔹 Pour les entreprises

• hésitation à recruter en alternance,

• recentrage sur des profils “rentables” à court terme,

• abandon de projets de formation pourtant nécessaires.

À moyen terme, cela pose un problème clair : moins de compétences formées, alors même que les tensions sur les métiers persistent.

4️⃣ Pourquoi les organismes s’adressent directement à Matignon

L’appel à Matignon n’est pas anodin.

Il traduit :

• un sentiment d’absence de vision globale,

• une crainte de décisions uniquement dictées par l’urgence budgétaire,

• la volonté d’un arbitrage politique, au plus haut niveau, entre économies immédiates et coûts futurs.

Les acteurs de la formation rappellent un point central :
chaque euro économisé aujourd’hui sur l’alternance peut générer demain des dépenses bien plus élevées en chômage, en dispositifs de rattrapage ou en pénurie de compétences.

5️⃣ Ce que cela signifie pour les organismes de formation

Dans ce contexte, les OF entrent dans une nouvelle phase :

• fin d’une logique de croissance quantitative,

• nécessité de renforcer la qualité, la sécurisation des parcours et la valeur ajoutée,

• obligation de revoir les modèles économiques,

• montée en importance du partenariat entreprise–formation.

👉 Mais cette adaptation a ses limites : sans cadre stable, même les organismes les plus structurés finissent par freiner.

 Un signal d’alerte, pas une posture

L’appel des organismes de formation à Matignon n’est ni corporatiste ni idéologique. Il s’agit d’un signal d’alerte systémique.

Le message est simple :

L’alternance fonctionne, mais elle ne peut pas être pilotée uniquement par des arbitrages budgétaires de court terme.

La question n’est donc pas de savoir s’il faut réguler ou ajuster, mais comment préserver un dispositif stratégique sans en dégrader les effets à long terme.