Qui sont les NEET ?

Le terme NEET (neither in employment nor in education or training) désigne les jeunes qui ne sont ni en emploi, ni en études, ni en formation, formelle ou non formelle.

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En France, il s’applique en général aux 15–29 ans ; l’indicateur est utilisé par l’Insee, l’OCDE et Eurostat comme marqueur de difficulté d’insertion.

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Quelques repères chiffrés récents :

• Fin 2024, environ 12,8% des 15–29 ans en France sont NEET, soit près de 1,4 million de jeunes.

• ​La part de NEET culmine autour de 18% vers 24 ans, au moment des sorties de formation initiale et des premiers échecs d’insertion.

• ​La France se situe au‑dessus de la moyenne européenne (11,2% de NEET en 2023 dans l’UE).

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Les situations sont très variées : jeunes chômeurs, inactifs découragés, jeunes mères ou aidants familiaux, personnes avec problèmes de santé, jeunes totalement décrocheurs qui ne recherchent ni emploi ni formation.

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Portrait nuancé : un seul sigle, plusieurs réalités

Parler des NEET comme d’un bloc homogène est trompeur.

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On peut distinguer, schématiquement :

• Les NEET « en recherche » : jeunes sortis récemment de formation, souvent diplômés, qui cherchent un emploi ou une alternance sans succès.

• ​Les NEET « empêchés » : problèmes de santé, handicap, charges familiales (notamment jeunes femmes avec enfants), freinant l’accès à l’emploi ou à la formation.

• ​Les NEET « décrocheurs » : rupture durable avec les institutions, faible niveau de qualification, éloignement des services publics, parfois cumul de difficultés sociales et psychiques.

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Pour un organisme de formation, ce diagnostic est clé :

• tous les NEET ne sont pas « prêts pour une formation qualifiante longue » ;

• le besoin d’accompagnement socio‑éducatif et d’orientation est souvent aussi important que la formation elle‑même.

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Les NEET, un public intéressant pour les organismes de formation ?

D’un point de vue strictement économique, les NEET ne sont pas un « marché » classique : ce sont rarement des clients solvables en direct.

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Mais ils représentent un public prioritaire pour les politiques publiques d’emploi et de cohésion sociale, donc potentiellement intéressant pour les OF qui savent travailler en partenariat.

Intérêt potentiel pour un OF :

• Accès à des financements publics ciblés (État, régions, Europe, France Travail, FSE+, etc.) sur des actions d’accompagnement, de remise à niveau et de préqualification.

• ​Positionnement d’image : rôle d’acteur de l’inclusion, visibilité accrue auprès des collectivités, des OPCO, des missions locales.

• ​Construction de filières complètes : sas d’accrochage → prépa → préqualification → formation qualifiante → insertion, ce qui sécurise les flux de stagiaires sur le moyen terme.

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En contrepartie :

• besoins d’ingénierie spécifique (pédagogie active, modularisation, accompagnement renforcé) ;

• partenariats indispensables avec missions locales, associations, structures médico‑sociales ;

• gestion de publics plus instables, avec risques de ruptures plus fréquentes.

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Comment un organisme de formation peut‑il « récupérer » des NEET ?

Par « récupérer », il faut entendre : repérer, accrocher, sécuriser et amener progressivement ces jeunes vers un parcours de compétences réaliste.

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Stratégies possibles pour un OF :

• Travailler en coopération étroite avec France Travail, missions locales, associations de quartier, structures d’insertion, qui sont les premiers points de contact des NEET.

• ​Proposer des sas d’entrée très modulaires : ateliers courte durée, remobilisation, remise à niveau, découverte métiers, plutôt que des titres longs d’emblée.

• ​Intégrer un accompagnement global :

  • coaching, travail sur le projet, compétences psychosociales (soft skills),

  • soutien sur les freins périphériques (rythmes de vie, mobilité, numérique de base), souvent via des partenaires spécialisés.

• Construire des passerelles vers des formations qualifiantes ou pré‑emploi : prépa apprentissage, POE, actions de type préqualification co‑construites avec des entreprises locales.

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Pour un dirigeant d’OF, cela suppose de sortir du seul « modèle catalogue » pour entrer dans des logiques de programmes avec les acteurs du SPE (service public de l’emploi) et des collectivités.

Y a‑t‑il des financements pour les NEET ?

Oui, mais ils sont indirects : ce sont rarement les jeunes qui financent, ce sont les politiques publiques qui mandatent ou cofinancent des actions ciblées.

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Parmi les leviers récurrents (les dispositifs précis évoluent, mais la logique reste stable) :

• Financements France Travail et régions pour les actions de formation des demandeurs d’emploi : AIF, POE, AFPR, dispositifs régionaux de préqualification, etc.

• ​Programmes cofinancés par le Fonds social européen+ (FSE+), pouvant couvrir une part significative des coûts pédagogiques pour les publics éloignés de l’emploi, dont les jeunes NEET, sous conditions de projet et de critères d’éligibilité.

• ​Aides et appels à projets spécifiques ciblant les jeunes en difficulté d’insertion, portés par l’État, les régions, les départements, ou des opérateurs comme les missions locales et France Travail.

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Pour un OF, travailler avec les NEET signifie donc :

• apprendre à monter des projets financés (dossiers, conventions, indicateurs de résultats),

• accepter une logique de cofinancement et de reporting plus lourde,

• penser les parcours en articulation étroite avec les financeurs et les prescripteurs.

En résumé pour un patron d’OF

• Les NEET ne sont pas un « segment client » comme les autres, mais un public prioritaire pour les politiques publiques, avec des financements et des attentes spécifiques.

• ​C’est un public intéressant pour un OF qui :

  • accepte de travailler en réseau (missions locales, France Travail, collectivités),

  • sait concevoir des sas d’accrochage et des parcours progressifs,

  • se professionnalise sur le montage de projets financés (FSE+, dispositifs jeunes, formations de pré‑qualification).

• C’est en revanche un terrain risqué pour un OF qui espère un modèle simple « session catalogue financée automatiquement », sans accompagnement renforcé ni partenariat.

1. Ce que dit l’enquête 2025 

L’enquête « Conjoncture économique des adhérents – Tendances 2025 » repose sur un panel d’environ 190 adhérents des Acteurs de la Compétence, couvrant formation, apprentissage, services numériques et conseil–accompagnement.

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Les résultats mettent en avant trois constats forts :

• une baisse générale de l’activité sur 2024–2025,

• une inquiétude partagée sur l’avenir,

• la perception d’une sur‑administration qui freine le développement.

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Autrement dit : la plupart des dirigeants interrogés ne parlent plus de ralentissement ponctuel, mais d’un vrai trou d’air conjoncturel, dans un environnement réglementaire et budgétaire devenu instable et difficile à lire.

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2. Une activité en repli dans un contexte macro défavorable

La baisse d’activité des organismes s’inscrit dans un environnement macroéconomique morose :

• au niveau mondial, la croissance 2025 est annoncée comme « atone » autour de 2,5%, au plus bas depuis 2008 hors récession ;

• ​en France, la croissance attendue en 2025 tourne autour de 0,6%, avec un marché de l’emploi cadre déjà bien entamé en 2024 (–8% de recrutements de cadres, –18% dans l’IT).

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Dans ce contexte :

• les entreprises réduisent ou décalent leurs investissements, y compris en formation, et se concentrent sur l’optimisation des coûts ;

• ​les politiques publiques cherchent à contenir la dépense (CPF, apprentissage, reconversion), ce qui se traduit par des arbitrages plus stricts sur les financements.

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Pour un dirigeant d’organisme de formation, cela se voit très concrètement :

• cycles de décision plus longs,

• arbitrages budgétaires défavorables à la formation,

• volumes de commandes plus volatils, avec des annulations ou reports plus fréquents.

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3. Trois signaux d’alerte pour les OF

a) Baisse d’activité et fragilisation des marges

L’enquête souligne une baisse généralisée de l’activité dans la filière, avec des niveaux variables selon les segments (B2B, B2C, apprentissage, numérique, conseil), mais une tendance globale orientée à la baisse.

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Cette baisse intervient alors que :

• • les coûts fixes (salaires, loyers, outils numériques, conformité Qualiopi, administratif) restent élevés, voire augmentent ;

  • ​la pression concurrentielle (plateformes, pure‑players digitaux, offres low‑cost) pousse à la baisse des prix, en particulier sur le distanciel.

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Conséquence pour les dirigeants : beaucoup se retrouvent à faire « plus de complexité pour moins de marge », avec un effet ciseau parfois violent sur la trésorerie.

b) Instabilité politique et budgétaire

Les adhérents pointent explicitement une instabilité politique et budgétaire comme facteur majeur de leur inquiétude.

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Concrètement, cela recouvre :

• • les ajustements répétés des règles CPF, apprentissage, reconversion,

  • les annonces contradictoires ou rapides sur les niveaux de prise en charge,

  • la difficulté à projeter un business plan à 2–3 ans dans ces conditions.

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Pour un OF, la planification des investissements (plateaux techniques, digitalisation, recrutement de formateurs) devient extrêmement risquée dès lors que les règles du jeu peuvent changer en cours de route.

c) Sur‑administration et inflation normative

La notion de sur‑administration revient fortement : les acteurs dénoncent l’accumulation de contraintes, de contrôles, de reporting et de normes qui alourdissent la gestion quotidienne.

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Cette complexité administrative :

• • consomme du temps et des ressources internes non facturables,

  • décourage l’innovation pédagogique (les équipes passent plus de temps à « cocher des cases » qu’à concevoir),

  • pénalise particulièrement les structures petites et moyennes, qui n’ont pas de back‑office massif pour absorber la charge.

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Pour un patron d’OF, l’enjeu n’est plus seulement d’être bon pédagogiquement, mais de survivre à la « couche réglementaire » qui entoure chaque dispositif.

4. Comment lire ces résultats quand on dirige un OF ?

L’intérêt de cette enquête, vue du terrain, est double.

1. Elle légitime un ressenti largement partagé :

   • non, « ce n’est pas que chez vous » ;

   • oui, la baisse d’activité et l’incertitude sont généralisées dans la filière.

2. ​Elle sert de base d’argumentaire vis‑à‑vis des partenaires (entreprises, OPCO, pouvoirs publics) :

   • montrer qu’un secteur entier alerte sur la sur‑administration et l’instabilité n’est pas anodin,

   • rappeler que la formation ne peut pas être en permanence la variable d’ajustement budgétaire sans dégâts structurels.

Mais elle met aussi en évidence un point clé : le cycle 2018–2023 de croissance (CPF, âge d’or de l’apprentissage, multiplicité des dispositifs) est terminé ; 2025 s’ouvre sur une période de consolidation et de recomposition, potentiellement longue.

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Pour un dirigeant d’OF, cela impose de :

• revoir ses hypothèses de croissance,

• sécuriser son modèle économique (marges, cash‑flow),

• clarifier ses positionnements (marchés, niches, offres à forte valeur).

5. Pistes stratégiques à partir de cette conjoncture

L’enquête ne donne pas de « recettes », mais elle éclaire plusieurs axes de travail possibles pour des patrons d’organisme de formation.

• Se spécialiser et prioriser les segments résilients
  Dans un contexte de baisse globale, les OF qui s’en sortent le mieux sont souvent ceux qui :

  • se positionnent clairement sur des métiers en tension ou des niches à forte valeur,

  • articulent mieux formation, reconversion et accompagnement emploi

• Réduire la dépendance à un seul financeur
  La dépendance exclusive au CPF, à l’apprentissage ou à un unique dispositif public est devenue un risque majeur :

  • diversification des clients (entreprises, particuliers, branches),

  • combinaison de financements (OPCO, entreprises, CPF individuel, autofinancement),

  • développement de services complémentaires (conseil, accompagnement, certification).

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• Industrialiser le back‑office pour survivre à la sur‑administration
  Plutôt que de subir la complexité, certains OF choisissent de l’absorber par :

  • des outils numériques adaptés (LMS, CRM, gestion documentaire Qualiopi),

  • une professionnalisation du pilotage (KPI, tableaux de bord, fonctions support dédiées),

  • une mutualisation possible à l’échelle de réseaux ou de groupements.

• Assumer un discours de filière
  L’enquête donne aussi des munitions pour un discours plus collectif vis‑à‑vis des pouvoirs publics :

• • alerter sur les effets destructeurs d’une instabilité permanente,

  • plaider pour une régulation plus lisible,

  • remettre la question de la simplification sur la table, avec des chiffres et des faits.

Centre Inffo se trouve aujourd’hui dans une zone de turbulences : baisse de subventions, mission d’inspection IGAS, critiques récurrentes sur sa position hybride entre service public d’information et offre de formation concurrentielle. Pour beaucoup d’organismes de formation, la question n’est plus seulement « à quoi sert Centre Inffo ? », mais « joue‑t‑il encore un rôle neutre ou est‑il devenu un concurrent subventionné ? ».

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Centre Inffo : un bras armé historique de l’État

Créé en 1976, Centre Inffo est une association sous tutelle du ministère du Travail, chargée d’une mission de service public d’information sur la formation professionnelle, l’orientation et le développement des compétences.

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• Sa mission officielle : produire de la veille, décrypter les réformes, accompagner les politiques publiques, outiller les acteurs (régions, partenaires sociaux, OF, entreprises) sur le droit de la formation, le financement, les dispositifs.

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• Centre Inffo se positionne comme un référent « transversal, technique et neutre », interlocuteur privilégié de l’État et des partenaires sociaux sur la formation tout au long de la vie.

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Concrètement, il anime un écosystème : publications (Le Quotidien de la formation, Inffo formation), événements (universités d’hiver et d’été), études, observatoire des pratiques, participation à des projets européens comme In‑CVET 2040 sur le futur de la formation en Europe.

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Une subvention publique sous pression

Centre Inffo est financé à la fois par ses activités marchandes (formations, prestations, abonnements, événements) et par une subvention de l’État liée à sa mission de service public.

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• En 2025, la subvention a été amputée d’environ 30%, dans un contexte assumé de « raréfaction des crédits budgétaires de l’État et de diminution du nombre des opérateurs de l’État ».

• L’IGAS a été missionnée pour « confirmer l’hypothèse de modifier les conditions de mise en œuvre de la mission de service public confiée jusqu’à présent à Centre Inffo », avec des pistes de recomposition ou de recentrage.

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Autrement dit : l’État interroge ouvertement le périmètre, la gouvernance et peut‑être le modèle économique de Centre Inffo, ce qui nourrit les interrogations du secteur sur « l’après »

Quand l’acteur public devient (aussi) opérateur de formation

Officiellement, Centre Inffo n’est ni un OPCO ni un établissement public, et il se présente comme un acteur d’appui et de veille, non comme un organisme de formation classique.

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Dans les faits, son catalogue de formations et ses prestations de conseil l’inscrivent bel et bien sur le marché :

• Une offre de formation professionnelle payante, à destination des professionnels RH, OF, OPCO, collectivités, etc., avec des formations au droit de la formation, au financement, à l’ingénierie de dispositifs, à la qualité, à la certification.

• ​Des prestations de conseil, d’ingénierie et d’études pour des institutions, branches professionnelles, opérateurs, parfois en concurrence directe avec des cabinets privés ou des OF spécialisés.

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Cette double casquette alimente le malaise :

• côté vitrine, Centre Inffo est présenté comme un « service public d’information », financé et légitimé par l’État ;

• ​côté coulisses, il vend des formations, occupe le terrain éditorial et événementiel, et bénéficie de sa position centrale pour attirer des clients que d’autres OF doivent convaincre sans ce label institutionnel.

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Un risque de concurrence biaisée perçu par les OF

Pour de nombreux organismes de formation, le problème n’est pas tant l’existence de Centre Inffo que la façon dont il combine mission d’intérêt général et activités marchandes.

• Avantage de marque et d’accès au marché
  Centre Inffo est identifié comme « la » référence officielle en matière de droit et de financement de la formation, ce qui lui donne un avantage d’image quand il vend lui‑même des formations ou des événements à ces mêmes acteurs.

• ​Ses outils et contenus sont largement relayés par les pouvoirs publics, ce qui lui offre une visibilité que peu d’OF peuvent se payer.

• Question de la concurrence au regard du droit
  Le droit rappelle qu’un non‑respect des règles, ou une distorsion liée à des avantages non justifiés, peut constituer un acte de concurrence déloyale dans une activité commerciale.

• ​Sans dire que Centre Inffo est en faute, certains acteurs s’interrogent : est‑il normal qu’un organisme subventionné propose des formations, des études et des événements sur le même marché que des structures qui, elles, ne bénéficient d’aucune aide publique de ce type ?

• Cumul information / prescription / offre
  En étant à la fois producteur d’information, animateur du débat public, prescripteur de normes (via son rôle dans la diffusion des textes) et vendeur de formations, Centre Inffo occupe une position très singulière qui nourrit l’accusation de « juge et partie ».

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Un virage assumé vers l’innovation, les start‑up et l’ingénierie

Le rapport d’activité 2023 illustre le repositionnement stratégique en cours.

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Centre Inffo ne se contente plus de faire de la veille ; il revendique un rôle d’acteur de l’innovation en formation :

• mise en place d’un « Corner de l’innovation » qui anime un réseau de start‑up edtech ;

• alliances stratégiques avec de nouveaux acteurs numériques et des pure‑players digitaux ;

• pilotage de projets européens sur l’avenir de la formation professionnelle (In‑CVET 2040).

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Cette montée en puissance sur les terrains de l’innovation, de la data, de l’ingénierie et de l’accompagnement des start‑up renforce encore la sensation, chez certains OF, que Centre Inffo n’est plus seulement un observateur neutre mais un opérateur à part entière, au cœur de l’écosystème qu’il est censé analyser.

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Que se passe‑t‑il concrètement autour de Centre Inffo ?

En 2025–2026, plusieurs lignes de force se croisent :

• Une remise à plat politique et budgétaire :

  • baisse significative de la subvention d’État,

  • mission IGAS chargée de proposer des scénarios sur l’avenir de la mission de service public,

  • discours explicite sur la rationalisation des opérateurs et la raréfaction des crédits.

• ​UN élargissement continu des activités de Centre Inffo :

  • formation, accompagnement, innovation, projets européens, animation de réseaux,

  • production de contenus, enquêtes, études, y compris sur la relation OF–entreprises clientes.

• ​Des tensions croissantes avec les acteurs de terrain :

  • OF qui questionnent une concurrence perçue comme déséquilibrée,

  • cabinets et experts qui se retrouvent en frontal avec une structure dotée d’un label quasi‑institutionnel,

  • interrogations des parlementaires sur l’usage et la justification de la subvention.

Autrement dit, « ce qui se passe autour de Centre Inffo », c’est une phase de clarifications : clarifier ce qui relève du service public pur (information neutre, appui aux politiques publiques) et ce qui relève d’activités marchandes devant être soumises aux mêmes règles du jeu que les autres opérateurs.

Quels scénarios pour demain ?

Sans préjuger des conclusions de l’IGAS et des décisions ministérielles, plusieurs pistes sont évoquées dans le secteur :

1. Recentrage sur le cœur de mission de service public
   Centre Inffo pourrait voir son périmètre resserré sur l’information, la veille, l’observation, la production de repères juridiques, en se retirant partiellement de l’offre de formation marchande.

2. Externalisation ou partenariats renforcés

   Une autre option serait de renforcer les logiques de co‑construction avec les OF :

   1. Centre Inffo garde un rôle d’animation et de normalisation,

   2. la mise en œuvre concrète (formations, ingénierie, accompagnement opérationnel) est davantage confiée à des acteurs du marché.

   3. Intégration dans un paysage d’opérateurs rationalisé
      Dans un contexte de réduction du nombre d’opérateurs de l’État, un rapprochement ou une redéfinition de sa place parmi d’autres structures nationales (France Compétences, opérateurs sectoriels, etc.) pourrait être envisagé.

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Pour les experts de la formation professionnelle continue, l’enjeu est clair :

• défendre un espace concurrentiel équitable pour les OF,

• préserver un outil national de veille et d’information de qualité,

• éviter que le pilotage du système ne se confonde complètement avec l’offre commerciale de celui qui l’observe.

Pendant quelques années, l’apprentissage a bénéficié d’un financement exceptionnellement favorable : explosion des contrats, abondance de fonds, ouverture massive de nouvelles formations, course aux niveaux 6 et 7.
Le recentrage des financements, la baisse des niveaux de prise en charge et la pression mise sur les coûts marquent clairement la fin de cet « âge d’or » et révèlent la fragilité du modèle construit depuis 2018.

Un modèle construit sur l’hyper‑croissance

Les réformes successives ont encouragé une logique de volume : plus de contrats, plus de diplômes, plus vite.
Dans ce contexte, beaucoup d’acteurs (CFA, organismes de formation, entreprises) ont bâti leur stratégie sur des hypothèses de croissance quasi illimitée, avec des coûts pédagogiques et marketing alignés sur des niveaux de prise en charge élevés.

Avec la révision des barèmes, le resserrage budgétaire et la montée des exigences qualité, ce modèle montre ses limites : même les structures historiquement solides découvrent que leur rentabilité tenait à quelques dizaines ou centaines d’euros par contrat.

Le patronat : entre colère et inquiétude opérationnelle

Pour une partie du patronat, la fin de l’âge d’or du financement de l’apprentissage est vécue comme une double peine.

• Baisse des prises en charge, hausse des coûts cachés
  Les entreprises ont intégré dans leurs modèles RH le recours massif à l’apprentissage comme levier de recrutement et de pré‑embauche.
  La diminution des niveaux de financement, combinée à l’augmentation du coût du travail et à la complexification administrative, remet en cause l’équilibre économique des politiques alternance.

• Un risque de retour en arrière sur les compétences
  Le discours officiel promeut la montée en compétences et la souveraineté productive, mais la réduction des marges de manœuvre sur l’apprentissage pousse certaines entreprises à réduire la voilure, voire à se recentrer sur les profils immédiatement opérationnels.
  Pour les branches en tension, c’est un signal très négatif : les besoins explosent alors que les outils de montée en compétences se contractent.

Organismes de formation et CFA : la gueule de bois après l’euphorie

Les organismes de formation et les CFA ont été parmi les premiers bénéficiaires de l’âge d’or : création de sections, extensions de catalogues, investissements dans le digital, recrutement de formateurs, ouverture de nouveaux sites.

La phase actuelle provoque une véritable « gueule de bois ».

• Des modèles économiques taillés pour le haut de cycle
  Beaucoup de CFA ont structuré leur offre sur des coûts pédagogiques élevés, intégrant un accompagnement renforcé, des petits groupes, des services périphériques (coaching, insertion, matériel, équipements techniques…).
  La baisse des niveaux de prise en charge met ces choix sous tension : soit ils dégradent la qualité (massification, moins de temps formateur), soit ils réduisent la marge à presque rien.

• Une double pression : qualité et prix
  Les exigences qualité (certification, ingénierie, suivi, reporting) ont augmenté, ce qui nécessite plus de temps administratif, plus de compétences en interne, plus d’outils numériques.
  Dans le même temps, les financeurs et les branches poussent à la baisse des coûts, voire à la standardisation des parcours.
  Résultat : les organismes de formation sérieux, qui jouent le jeu de la pédagogie exigeante, se retrouvent pris en étau.

• Des investissements difficiles à amortir
  L’âge d’or a incité à investir dans des plateaux techniques, des studios, des plateformes LMS, des équipes pédagogiques renforcées.
  Le ralentissement et la segmentation du financement rendent l’amortissement de ces investissements plus incertain, surtout pour les structures moyennes qui n’ont ni l’agilité des petits, ni l’effet de masse des très gros.

Les régions et les partenaires publics : l’équation impossible

Longtemps, les régions ont été un pilier du financement de l’apprentissage, avec une vision territoriale et sectorielle.
La reconfiguration des circuits financiers a rebat les cartes, mais ne les a pas sorties de l’équation.

• Continuité de service vs contraintes budgétaires
  Les régions doivent répondre à des attentes fortes en matière de formation des jeunes, d’aménagement du territoire, de soutien aux filières stratégiques.
  Avec des enveloppes contraintes, elles se retrouvent à arbitrer entre maintien des offres existantes, soutien aux nouveaux besoins économiques et aides individuelles (hébergement, mobilité, restauration).

• Difficulté à piloter un écosystème fragmenté
  L’âge d’or a fait exploser le nombre d’acteurs et de formations, parfois sans véritable coordination régionale.
  La phase actuelle oblige à faire des choix, à rationaliser l’offre, à privilégier certains secteurs ou certains niveaux de qualification, au risque de laisser des « trous » dans le maillage territorial.

Apprentis et familles : entre désillusion et incertitudes

Dans le discours public, l’apprentissage a été présenté comme une voie royale : rémunérée, professionnalisante et financée.
La fin de l’âge d’or du financement en révèle les fragilités du point de vue des apprenants et de leurs familles.

• Une offre moins lisible, plus inégale
  Réduction de certaines sections, fermeture de formations peu rentables, augmentation possible de certains frais annexes (matériel, transports, hébergement) : les familles découvrent que tous les parcours ne sont pas égaux.
  Les territoires déjà fragiles risquent d’être les premiers touchés, avec un accès plus difficile à certaines formations en apprentissage.

• Une qualité de service sous tension
  Pour maintenir l’équilibre économique, certains acteurs allègent la présence pédagogique, agrandissent les groupes, réduisent l’accompagnement individualisé.
  Pour des publics parfois peu à l’aise avec le scolaire classique, la promesse d’un accompagnement renforcé devient plus difficile à tenir, ce qui peut se traduire par davantage de ruptures de contrat ou d’abandons.

• Un sentiment de décalage entre discours politique et réalité
  Le message national continue de valoriser l’apprentissage comme voie d’excellence.
  Dans le même temps, les signaux sur le terrain (restrictions, fermetures, files d’attente, sélectivité accrue) nourrissent un sentiment de promesse non tenue, en particulier chez les publics les plus fragiles.

Qui d’autre hurle (ou devrait hurler) ?

Au‑delà du trio patronat / OF–CFA / familles, d’autres acteurs sont directement impactés.

• Les formateurs et responsables pédagogiques
  Ils se retrouvent en première ligne pour « faire autant (voire plus) avec moins » : moins d’heures, moins de marges, plus d’exigences de reporting et de résultats.
  L’usure professionnelle, la difficulté à maintenir un haut niveau d’exigence et la perte de sens sont des signaux faibles… qui montent.

• Les branches professionnelles
  Certaines branches avaient fait de l’apprentissage un pilier de leur politique de compétences, avec des référentiels et des titres construits pour ce modèle.
  Le rétrécissement du financement met en cause la capacité à alimenter les métiers en tension, alors même que les besoins restent massifs.

• Les acteurs de l’insertion et de l’accompagnement social
  L’apprentissage était devenu un levier de remobilisation pour des publics en difficulté.
  Si les parcours deviennent plus sélectifs, plus exigeants en entrée, plus focalisés sur les profils « employables immédiatement », les plus fragiles risquent de rester à la porte.

Et maintenant ? Pistes de recomposition du modèle

La fin de l’âge d’or n’annonce pas la fin de l’apprentissage, mais oblige à repenser le modèle, surtout pour les acteurs de la formation professionnelle continue.

Quelques axes structurants émergent :

• Passer d’une logique de volume à une logique de pertinence
  Plutôt que d’ouvrir « toutes les formations possibles à tous les niveaux », il devient stratégique de se positionner sur des niches claires : métiers en tension, spécialités rares, blocs de compétences ciblés, parcours réellement professionnalisants.

• Mieux articuler apprentissage, formation continue et reconversion
  L’âge d’or a parfois cloisonné les dispositifs : d’un côté l’apprentissage « jeune », de l’autre la formation continue des actifs, de l’autre encore les reconversions.
  Le resserrage financier peut être l’occasion de construire des archipels plus cohérents : blocs mutualisables, passerelles entre apprentis et salariés, parcours hybrides financés par plusieurs leviers.

• Industrialiser sans déshumaniser
  Pour les organismes de formation, l’enjeu est de rendre le modèle soutenable :

  • contenus industrialisés, réutilisables, numériques,

  • accompagnement humain ciblé sur les temps à forte valeur (diagnostic, projet, évaluation en situation de travail),

  • coopération renforcée avec les entreprises d’accueil.

• Assumer des choix politiques clairs
  Enfin, la question du financement de l’apprentissage est éminemment politique : quels niveaux, pour quels publics, sur quels métiers, dans quels territoires ?
  La fin de l’âge d’or oblige à sortir du « tout pour tout le monde » pour assumer des priorités lisibles, au risque de débats plus conflictuels… mais aussi plus honnêtes.

Un cri collectif, des intérêts divergents

Si la fin de l’âge d’or du financement de l’apprentissage fait hurler, c’est parce qu’elle met brutalement en lumière les dépendances construites en quelques années : dépendance des entreprises à une main‑d’œuvre subventionnée, dépendance des OF et CFA à des niveaux de financement élevés, dépendance des familles à une promesse d’ascension sociale soutenue par la puissance publique.

Pour les experts de la formation professionnelle continue, l’enjeu n’est pas seulement de déplorer la fin d’un cycle, mais de participer à la définition du suivant :

• Où se situe la juste frontière entre investissement public, effort des entreprises et engagement individuel ?

• Comment garantir la qualité et l’accessibilité des parcours quand l’argent n’est plus illimité ?

• Comment éviter que le retour de contraintes budgétaires ne se traduise par un recul social et territorial ?

Autrement dit : si tout le monde hurle, c’est peut‑être enfin le moment de reparler sérieusement de ce que l’on attend, collectivement, de l’apprentissage.

1. Arrêter de raisonner « titre par titre », passer en blocs communs

Tes exemples :

• Dev : Développeur web / web mobile, Concepteur développeur, Webmaster.
• Réseau : TAI, TSRIT.

Plutôt que 5 parcours isolés, il faut construire une architecture commune :

• Tronc commun « Dev / Web » (pour tous : Dev web, DWM, CDI, Webmaster) :
• HTML/CSS, bases Git, logique algorithmique,
• bases JavaScript,
• bases de POO, bonnes pratiques.

Spécialisations courtes par bloc :

• Bloc « frontend avancé »,
• Bloc « backend »,
• Bloc « CMS / WordPress / webmaster »,
• Bloc « conception / archi pour CDI ».

Pour le réseau :

• Tronc commun « Infra / Réseau » (TAI + TSRIT) :
• matériel, OS, bases réseaux, TCP/IP, sécurité de base, support utilisateur.

Spécialisations :

• Bloc « maintenance / support » (TAI),
• Bloc « réseau avancé / télécom / sécurité » (TSRIT).

Cela permet de :

• regrouper en même temps des profils légèrement différents,
• proposer des entrées/sorties permanentes dans les blocs,
• facturer à la fois par blocs (aux financeurs) et par parcours (au salarié).

2. Fixer des « fenêtres d’entrée » et pas du flux continu

Le gros risque, c’est :

• 1 TAI en mars,
• 1 TSRIT en avril,
• 1 Dev en mai,
• 1 Webmaster en juin…

Si tu acceptes tout en flux tendu, tu exploses ton planning et tu perds l’effet de groupe.

Stratégie plus saine :

Définir des sessions trimestrielles ou bimestrielles :

• « Session tronc commun Dev » : débute 4 fois/an (janvier, avril, juillet, octobre).
• « Session tronc commun Réseau » : idem.

Dire clairement aux entreprises / candidats :

« Votre CDD de reconversion peut démarrer quand vous voulez côté contrat, mais le parcours formation commence à la prochaine fenêtre. En attendant, la personne est en montée en compétences en entreprise (AFEST, tutorat, etc.). »

Tu gardes ainsi :

• des groupes de 6–12 personnes sur les temps synchrone,
• un flux continu côté OF (les gens ne sont pas tous au même module au même moment, mais tu as une masse critique dans chaque bloc).

3. Industrialiser le contenu, personnaliser seulement la partie « projet »

Pour être rentable :

80–90% des contenus doivent être standardisés :

mêmes vidéos, mêmes TP guidés, mêmes projets fil rouge (site vitrine, API simple, réseau d’entreprise type, etc.).

La personnalisation se fait :

• sur le projet pro (TAI vs TSRIT vs Dev vs Webmaster),
• sur le projet de fin de parcours (plateforme web pour l’un, appli métier pour l’autre, config réseau pour un troisième…).

Concrètement, pour un formateur dev ou réseau :

• Temps « groupe » en visio / présentiel :
• cours, corrections de TP, ateliers code / labo réseau.
• Temps « individu » :
• 1 rdv démarrage + 1 rdv milieu + 1 rdv fin,
• retours asynchrones sur projet (Git, tickets, commentaires).

Tu passes donc de « 1 formateur / 1 stagiaire / 6 mois » à « 1 formateur / 15–25 stagiaires répartis sur plusieurs parcours mais dans les mêmes blocs », ce qui redevient jouable.

4. Poser des règles d’éligibilité pour protéger ton modèle

Pour éviter le « sur‑mesure ruineux », il faut des garde‑fous clairs (et assumés) :

• Un CDD de reconversion n’ouvre pas droit automatiquement à un parcours isolé :
• la personne rejoint un parcours type existant (Dev, Réseau) avec des options,
• ou alors, si l’entreprise exige un parcours purement individuel hors calendrier, tu factures au coût réel (tarif très supérieur) pour que ce soit rentable.

Durée et charge formateur limitées :

• tu annonces dès le départ le nombre d’heures d’accompagnement individuel inclus,
• tout supplément est facturé distinctement (coaching, accompagnement projet, etc.).
• Tu ne multiplies pas les variantes de titres :
• tu construis 2–3 grands parcours socle,
• puis tu « labels » : tel parcours permet de viser TAI ou TSRIT, tel autre DWM ou CDI, en fonction des blocs additionnels suivis.

5. Faire du CDD de reconversion un produit… pas une exception

Le danger vient si tu traites chaque CDD de reconversion comme une exception.
Pour sécuriser ton OF :

Créer des offres packagées :

• « Parcours Reconversion Dev – 6 mois » : X h e‑learning, Y h classe virtuelle, Z h individuel, 1 projet final.
• « Parcours Reconversion Réseau – 6 mois » : même logique.
• Documenter pour les financeurs / entreprises :
• livret parcours, programme standard, modalités d’entrée et de sortie, livrables (attestations, blocs RNCP).

Expliquer clairement aux partenaires :

« Nous travaillons en logique parcours / blocs, pour garantir qualité et viabilité économique. On ne fait pas de “cours particulier” 6 mois pour 1 personne au tarif groupe. »

6. Ton intuition « danger » est bonne… si tu ne changes rien

Tu as raison :

• si tu laisses les demandes arriver au fil de l’eau,
• que tu acceptes 1 personne par parcours,
• que tu promets 6 mois de suivi quasi sur‑mesure,

alors oui, c’est économiquement dangereux.

Mais tu peux retourner la situation à ton avantage en :

• Mutualisant Dev / Web / CDI d’un côté, TAI / TSRIT de l’autre.
• Organisant des sessions régulières et non du flux continu anarchique.
• Standardisant à fond tes contenus, en gardant l’individuel pour le projet et le lien avec l’entreprise.
• Posant noir sur blanc les règles d’accès (pas de sur‑mesure illimité « inclus »).

1. Séparer contenu et accompagnement

Pour rendre un accompagnement individuel rentable sur 6 mois, l’idée clé est de dissocier :

• Ce qui peut être standardisé et réutilisé :
• vidéos courtes, supports PDF, quiz, études de cas types ;
• parcours en e‑learning autoportant (LMS, plateforme, MOOC privé, etc.).

Ce qui mérite du temps humain :

• entretiens de clarification projet, retours personnalisés, aide à l’ancrage dans la pratique, évaluation de situations de travail.

Le temps formateur se concentre alors sur des points de passage obligatoires (coaching, bilans, soutenances), tandis que l’apprenant avance seul sur une grande partie des contenus.

​
2. Construire un « modèle économique » par blocs

Pour un organisme de formation, la clé est de raisonner en blocs plutôt qu’en heures de présentiel :

Standardiser des « briques » :

• Bloc 1 : socle (ex. compétences de base métier, sécurité, culture pro).
• Bloc 2 : spécialisation (outils, méthodes).
• Bloc 3 : accompagnement emploi (CV, posture pro, préparation entretien).

Chaque bloc est :

• majoritairement en e‑learning asynchrone,
• avec quelques heures synchrones (visio, téléphone, classe virtuelle).

​

Le prix de vente porte sur l’ensemble du bloc (avec une valeur perçue forte : certification, titre, attestation reconnue), pas sur le nombre d’heures de face‑à‑face.

​
3. Stratégies concrètes pour rester rentable

a) Hybrider et mutualiser

Mutualiser les temps synchrones :

• visios de groupe de 5–10 personnes sur des thèmes communs (droit du travail, outils numériques, théorie métier),
• temps vraiment individuels réservés à la personnalisation (diagnostic, projet, retour sur livrables).

Réutiliser les mêmes supports pour plusieurs dispositifs (CDD de reconversion, CPF, PTP, demandeurs d’emploi), en adaptant seulement la partie accompagnement.

​

b) Packager les prestations

Proposer des forfaits : par exemple, « Parcours reconversion 6 mois » incluant :

• X modules e‑learning,
• Y heures de classe virtuelle collective,
• Z heures d’accompagnement individuel (coaching, suivi en entreprise).

​

Chiffrer ces forfaits de manière à couvrir :

• le développement des contenus,
• la marge nécessaire,
• le temps administratif (dossiers OPCO, reporting).

​

4. Positionnement dans le CDD de reconversion

Dans un CDD de reconversion sur 6 à 12 mois, l’organisme de formation peut :

Fournir le tronc commun de compétences via e‑learning structuré (70–80% des heures).

​

Intervenir en « filet de sécurité » :

• rendez‑vous individuels espacés (tous les mois ou toutes les 6 semaines),
• analyse de situations de travail (AFEST),
• préparation à la certification finale.

​

Cela permet d’accompagner 30, 50, voire 100 personnes en parallèle, là où le présentiel classique plafonne rapidement.

​
5. Conditions pour que ce modèle soit soutenable

Pour qu’un formateur/organisme puisse vivre de ce système :

• Industrialiser la production de contenus :
• tourner des vidéos réutilisables,
• structurer des parcours type par métier,
• utiliser un LMS pour automatiser inscriptions, relances, suivis.

Se spécialiser :

choisir 2–3 métiers cibles ou familles de compétences (par exemple : bureautique/numérique, assistance administrative, métiers techniques spécifiques) plutôt que vouloir tout faire.

​

Négocier avec les OPCO et entreprises :

• tarifs par bloc ou par parcours,
• prise en charge des coûts de plateforme,
• reconnaissance de la valeur de l’accompagnement individuel.

​

Le dispositif ne condamne pas la rentabilité des organismes, mais il oblige à passer d’une logique « heures de salle » à une logique parcours industrialisé + accompagnement ciblé. Mais il faut y croire

Rôle des organismes de formation

• Ils conçoivent et délivrent les blocs de formation associés au CDD de reconversion (modules courts, titres RNCP, blocs de compétences, certifications type CléA, etc.).

• Ils aident à formaliser le parcours : objectifs pédagogiques, durée (150–450 h en général), planning, modalités (présentiel/distanciel, AFEST, alternance théorie/pratique).

• Ils sécurisent le projet pour les financeurs (OPCO, entreprises) en apportant un cadre, des évaluations, et une reconnaissance officielle des compétences acquises.

​

Sans organisme, la reconversion repose uniquement sur l’entreprise d’accueil (formation sur le tas), ce qui limite souvent la dimension certifiante et la transférabilité des compétences.

​

Intérêt du dispositif pour les organismes de formation

• Nouveau marché : le CDD de reconversion et la « période de reconversion » ouvrent un flux de stagiaires salariés en reconversion, financés principalement par les OPCO et les entreprises.

• ​Possibilité de créer des parcours courts et modulaires adaptés aux besoins des branches en tension (industrie, santé, numérique, logistique…), avec de forts volumes potentiels.

• ​Renforcement de leur rôle de partenaire des entreprises : conseil en ingénierie de parcours, adaptation sur mesure pour des reconversions collectives ou des plans d’évolution internes.

​

C’est donc clairement intéressant pour un organisme positionné sur la reconversion, la montée en compétences ou la certification professionnelle.

​

Comment un organisme peut s’inscrire dans le dispositif ?

• Proposer des formations certifiantes ou blocs de compétences éligibles (titres RNCP, CQP, CléA, etc.), conformes aux priorités des branches et des OPCO.

• ​Travailler avec les entreprises et les OPCO pour co‑construire des parcours de reconversion : alternance temps en entreprise / temps en centre, AFEST, formation hybride.

• ​Adapter ses procédures administratives :
  • fiches programme détaillées (objectifs, compétences visées, durée, coût),
  • convention de formation compatible avec les financements OPCO et éventuellement le CPF,
  • reporting (feuilles d’émargement, attestations de fin de formation, certificats).

Beaucoup d’organismes se positionnent déjà en « partenaires reconversion » en créant des offres dédiées à la période de reconversion / CDD de reconversion, avec parcours types par métier.

​

Le dispositif peut‑il vivre sans organismes de formation ?

• Oui, théoriquement : la loi permet que la reconversion soit assurée principalement par l’entreprise d’accueil, via formation interne et montée en compétences sur le poste (AFEST, tutorat, etc.).

• ​Mais dans ce cas :

  • l’accès à une certification reconnue est plus difficile (sauf si l’entreprise est elle‑même organisme certifiant ou centre d’examen) ;

  • ​il peut être plus compliqué d’obtenir certains financements OPCO, qui exigent souvent un programme formalisé et un prestataire identifié ;

• • le salarié ressort avec une expérience, mais parfois moins de preuves formelles et moins de transférabilité vers d’autres employeurs.

​

En pratique, les pouvoirs publics et les acteurs (OPCO, Transition Pro, branches) encouragent des parcours hybrides :

• temps en situation de travail dans l’entreprise d’accueil,

• complétés par des modules structurés chez un organisme de formation, pour consolider, certifier et rendre le parcours lisible.​

Rôle et principe du CDD de reconversion

• Il sert à accompagner un projet de reconversion professionnelle ou de promotion (changement de métier, montée en qualification, mobilité externe).

• ​Il permet de travailler temporairement dans une entreprise d’accueil, avec un vrai contrat (CDD pour motif de reconversion, ou parfois CDI), tout en gardant son contrat d’origine « en suspens » pendant la période de reconversion.

• Il remplace progressivement des dispositifs comme Pro‑A et Transitions collectives pour la partie « reconversion en situation de travail ».

Pour qui, pour quoi, géré par qui ?

Public concerné

• Tous les salariés (en priorité ceux en CDI), souhaitant changer de métier, obtenir une certification, ou améliorer leur employabilité, y compris les seniors.

• ​Il vise aussi les salariés dont le poste est fragilisé (métiers qui évoluent, risques d’inemployabilité, besoin de montée en compétences).

​

Objectifs principaux

• Tester un nouveau métier dans une autre entreprise sans démissionner immédiatement.

• ​Suivre, si besoin, une formation certifiante (titre RNCP, CQP, blocs de compétences, VAE) en lien avec ce nouveau métier.

​

Qui pilote ?

• Le dispositif est encadré par la loi travail / Code du travail (article L6324‑1 et suivants) et les accords de branche ou d’entreprise.

• ​Le financement de la formation associée est principalement assuré par les OPCO (opérateurs de compétences) et éventuellement complété par le CPF du salarié et les budgets formation des entreprises.

​

Durée, fonctionnement, lien avec Transition Pro

Durée et contenu

• Le CDD de reconversion dure au moins 6 mois, généralement jusqu’à 12 mois, éventuellement jusqu’à 36 mois si un accord de branche/entreprise le prévoit (ou pour un socle de compétences type CléA).

• ​Il comprend des actions de formation (en centre ou en situation de travail) de 150 à 450 heures, réparties sur la durée du contrat.

​

Lien avec Transition Pro

• Les Transitions Pro (ex‑Fongecif) gèrent surtout le Projet de Transition Professionnelle (PTP), qui est un congé formation long financé pour un salarié qui quitte temporairement son poste pour se former.

• ​Le CDD de reconversion, lui, est davantage un outil entreprises/OPCO, centré sur l’expérimentation d’un nouveau poste et la formation intégrée dans un contrat de travail avec une entreprise d’accueil.

• ​En pratique, un salarié peut d’abord faire clarifier son projet avec un conseiller Transition Pro (bilan, construction du projet), puis mobiliser un CDD de reconversion si une entreprise d’accueil est trouvée.

​

Dossier, démarches, règles pratiques

Démarches clés

1. Construire un projet cohérent

   • Définir le métier visé, vérifier qu’il est réaliste (emploi, prérequis, certification visée).

• • ​Identifier une entreprise d’accueil prête à conclure un CDD pour reconversion.

​

2.Obtenir l’accord de l’employeur d’origine

• • Le contrat initial est suspendu pendant la période de reconversion ; il faut un accord écrit formalisé.

​

3. Signer le CDD de reconversion avec l’entreprise d’accueil
Le contrat doit préciser au minimum :

• • le motif « CDD pour reconversion professionnelle » ;

  • la durée, la période d’essai, la rémunération ;

  • les objectifs de reconversion, la formation prévue, la durée en heures, le calendrier ;

  • les conditions de suite : embauche possible ou retour dans l’entreprise d’origine

Contenu d’un dossier (côté financement / formation)

Selon les OPCO ou structures d’accompagnement, il faut généralement fournir :

• un dossier projet décrivant le métier cible, les compétences à acquérir et la cohérence du parcours ;

• ​le programme de formation (organisme, durée, coût, certification visée) s’il y a des modules de formation externes ;

• ​les accords signés des deux employeurs (origine et accueil) et du salarié ;

• ​le plan de financement : part OPCO, part entreprise, mobilisation éventuelle du CPF.

• Les modalités précises (formulaires, pièces justificatives, délais) sont fixées par chaque OPCO et parfois par les branches professionnelles.

​

Rémunération et financements

• Pendant le CDD de reconversion, le salarié est rémunéré par l’entreprise d’accueil, selon le contrat signé (barème conventionnel, minimum légal, etc.).

• ​Les frais pédagogiques de formation sont pris en charge en tout ou partie par :

  • l’OPCO de l’entreprise d’accueil ou d’origine,

  • le CPF du salarié si celui‑ci l’accepte,

  • éventuellement un cofinancement des entreprises (origine/accueil).

• • Le salarié bénéficie de la protection sociale habituelle (sécurité sociale, accidents du travail, maladies professionnelles), attachée au contrat avec l’entreprise d’accueil.

• • ​Si, au terme de la période d’essai du CDD de reconversion, les deux parties veulent continuer, le salarié peut être embauché (CDI ou CDD plus classique) dans l’entreprise d’accueil ; sinon il retrouve son poste ou un poste équivalent chez son employeur d’origine.

Article à suivre : quel rôle jouent les organismes de formation dans ce dispositif ? Est-ce intéressant pour eux ? Comment peuvent-ils s’inscrire dans ce dispositif ou ce dispositif peut-il vivre sans eux ?​