1. Rappel : DOKELIO n’est pas un outil marketing

Première erreur de fond : considérer DOKELIO comme une vitrine commerciale.

👉 DOKELIO est :

• une base de données structurée

• utilisée par des acteurs institutionnels

• alimentant des outils d’aide à la décision

Ce n’est ni un site web,
ni une plaquette commerciale,
ni un espace de storytelling.

➡️ Une saisie “marketing” est souvent contre-productive.

2. Erreur n°1 : des intitulés de formation flous ou “créatifs”

Ce que font beaucoup d’OF

• • Titres accrocheurs

  • Concepts internes

  • Intitulés trop génériques ou trop abstraits

Exemples typiques :

• • “Parcours excellence”

  • “Formation innovante aux compétences clés”

  • “Développer son potentiel professionnel”

Pourquoi c’est un problème

Les acteurs institutionnels raisonnent en :

• • métiers

  • compétences

  • finalités professionnelles

👉 Un intitulé flou :

• • ne permet pas d’identifier la finalité

  • n’est pas correctement indexé

  • devient invisible dans les outils de recherche

Bonne pratique

➡️ Un intitulé doit permettre de comprendre immédiatement :

• • pour quel métier

  • pour quelles compétences

  • pour quel public

3. Erreur n°2 : objectifs pédagogiques ≠ objectifs professionnels

Autre confusion très fréquente : mélanger :

• • objectifs pédagogiques (ce que l’on apprend)

  • objectifs professionnels (ce que l’on devient capable de faire)

Exemple problématique

“Acquérir les bases théoriques et pratiques du dessin de paysage”

👉 Pédagogiquement correct
👉 Institutionnellement insuffisant

Ce que cherchent les prescripteurs

• Compétences mobilisables

• Capacités opérationnelles

• Résultats attendus en situation professionnelle

Bonne pratique

➡️ Formuler les objectifs en termes de capacités professionnelles observables.

4. Erreur n°3 : incohérences entre les champs

Dans DOKELIO, tout est lié :

• • intitulé

  • objectifs

  • public visé

  • prérequis

  • modalités

  • durée

Erreur classique

• • Public “débutant”

  • Prérequis techniques élevés

  • Objectifs très spécialisés

👉 Pour un humain, ça passe parfois.
👉 Pour un système structuré, c’est incohérent.

Conséquence directe

• • Doute sur la lisibilité de l’offre

  • Difficulté de prescription

  • Méfiance institutionnelle

5. Erreur n°4 : sous-estimer l’importance du public visé

Beaucoup d’OF remplissent ce champ rapidement, par défaut.

Pourtant, le public cible est un critère central pour :

• les prescripteurs

• les financeurs

• les politiques régionales

Erreurs fréquentes

• “Tout public”

• “Demandeurs d’emploi et salariés”

• “Adultes”

👉 Trop vague = peu exploitable.

Bonne pratique

➡️ Décrire un public réel, cohérent avec :

• les objectifs

• les prérequis

• les débouchés

•  

6. Erreur n°5 : données non mises à jour

DOKELIO n’est pas une saisie “one shot”.

Erreurs fréquentes :

• formations obsolètes toujours visibles

• dates non actualisées

• modalités dépassées

• contacts erronés

Pourquoi c’est pénalisant

• perte de crédibilité

• incompréhension des prescripteurs

• image d’un OF peu fiable

👉 À terme, certaines offres cessent d’être proposées… sans notification explicite.

7. Erreur n°6 : ignorer la logique territoriale

DOKELIO s’inscrit dans une logique régionale.

Erreur fréquente :

• décrire une offre sans lien avec :

  • les besoins locaux

  • les secteurs en tension

  • les priorités régionales

Conséquence

Une offre peut être :

• techniquement bien décrite

• pédagogiquement solide

• mais hors des radars territoriaux

8. Ce que DOKELIO “dit” de votre organisme (sans que vous le sachiez)

DOKELIO construit, indirectement, une image de votre OF :

• rigueur ou approximation

• professionnalisme ou flou

• alignement ou décalage avec les besoins du territoire

👉 Ce n’est pas un jugement moral.
👉 C’est une lecture institutionnelle.

9. L’état d’esprit à adopter

La bonne approche n’est ni :

• la soumission administrative

• ni le rejet du système

Mais une posture lucide et stratégique :

• comprendre la logique de DOKELIO

• adapter son discours sans se renier

• utiliser l’outil comme un levier de lisibilité

DOKELIO n’est pas un simple formulaire à remplir.
C’est un outil structurant, dont les effets sont souvent indirects mais durables.

👉 Les erreurs de saisie ne coûtent pas une amende immédiate,
mais elles peuvent coûter de la visibilité, des opportunités et du temps.

Pour un organisme de formation, maîtriser DOKELIO, c’est maîtriser une partie de son environnement institutionnel.

CARIF-OREF : ces acteurs discrets qui structurent (vraiment) la formation professionnelle

1. CARIF-OREF : une double mission historique

À l’origine, deux fonctions distinctes :

• CARIF
  Centre d’Animation, de Ressources et d’Information sur la Formation
  → structuration, information, ressources sur l’offre de formation

• OREF
  Observatoire Régional Emploi Formation
  → analyses, données emploi-compétences, prospective territoriale

Dans la majorité des régions, ces deux missions sont aujourd’hui regroupées dans une même structure : le CARIF-OREF.

👉 Il s’agit d’un outil stratégique régional, au service du pilotage des politiques emploi-formation.

2. Statut et financement

Les CARIF-OREF sont le plus souvent :

• des associations loi 1901

• ou des Groupements d’Intérêt Public (GIP)

Ils sont financés principalement par :

• les Régions

• l’État

• parfois des fonds européens (FSE)

➡️ Ils ne vendent pas de formation
➡️ Ils ne sont pas en concurrence avec les organismes de formation

3. Leur rôle clé : structurer l’offre de formation via DOKELIO

DOKELIO : l’outil central des CARIF-OREF

L’un des rôles majeurs des CARIF-OREF est la gestion de DOKELIO, la base de données régionale de l’offre de formation.

DOKELIO permet :

• de décrire les actions de formation

• de normaliser les informations (intitulés, objectifs, publics, modalités)

• d’alimenter :

  • les catalogues régionaux

  • les outils des financeurs

  • les plateformes d’information

  • certaines briques nationales (dont le CPF, selon les cas)

👉 Pour un OF, DOKELIO est un outil de visibilité institutionnelle, pas un outil marketing.

4. Le cas particulier de l’Île-de-France

L’Île-de-France présente une organisation spécifique :

• le CARIF-OREF francilien pilote la structuration de l’offre

• DOKELIO Île-de-France est un outil central de référencement

• les données DOKELIO sont articulées avec KAIROS, utilisé par France Travail

👉 En Île-de-France, un OF doit comprendre :

• le rôle de DOKELIO (structuration, visibilité)

• le rôle de KAIROS (prescription, suivi des parcours)

Ce sont deux outils différents, mais complémentaires.

5. Production de données et pilotage territorial

Au-delà des bases de données, les CARIF-OREF produisent :

• des études sectorielles

• des diagnostics emploi-compétences

• des analyses territoriales

Ces travaux servent directement à :

• orienter les politiques régionales

• cadrer les appels à projets

• prioriser les financements

👉 Un OF aligné avec ces analyses gagne en lisibilité institutionnelle.

6. Ce que les CARIF-OREF ne sont pas

Ils ne sont :

• ni des apporteurs d’affaires,

• ni des prescripteurs directs,

• ni des défenseurs économiques des OF.

👉 Leur logique est collective et territoriale, pas commerciale.

Les CARIF-OREF ne sont pas des acteurs visibles du quotidien des organismes de formation, mais ils structurent profondément l’écosystème.

Ignorer leur rôle, c’est risquer :

• une faible visibilité institutionnelle,

• un mauvais positionnement territorial,

• une incompréhension des logiques de financement.

👉 Ils ne décident pas de tout, mais ils structurent beaucoup.

Une fédération puissante… et perçue comme très « cœur de marché »

La fédération revendique plus de 1 000 adhérents, 13 milliards d’euros de chiffre d’affaires cumulé, et un ancrage dans les réseaux patronaux nationaux (Syntec, Medef, CPME, GPS).​
Elle rassemble des entreprises de formation, CFA, écoles, acteurs du digital learning, certificateurs et même des acteurs institutionnels (OPCO, régions, France Travail) dans une organisation collégiale.​

Vu des OF, cela nourrit deux perceptions ambivalentes :

• d’un côté, une capacité réelle d’influence et de représentation ;

• de l’autre, le sentiment que la fédération parle d’abord au nom des acteurs les plus installés du marché, avec des priorités parfois éloignées de celles des petites structures.

Critique 1 : une représentation jugée « incomplète » du terrain

Depuis 2019, la fédération a ouvert ses portes à « tous les acteurs de la chaîne de valeur du développement des compétences » et non plus seulement aux organismes de formation déclarés.​
Dans les faits, cela signifie que :

• de grands groupes de formation, des CFA, des écoles, des éditeurs de plateformes et des certificateurs pèsent fortement dans la gouvernance et les prises de position ;​

• des acteurs publics ou para‑publics (OPCO, régions, France Travail) peuvent aussi être partie prenante de la fédération, avec voix au chapitre dans certains collèges.​

Pour une partie des OF, surtout indépendants ou petites structures :

• la fédération est perçue comme peu représentative de leurs réalités économiques (trésorerie fragile, dépendance à un ou deux financeurs, manque de moyens pour se digitaliser massivement) ;

• le fait d’intégrer des acteurs qui financent, régulent ou labellisent (OPCO, institutions) dans la même maison que des opérateurs privés brouille la frontière entre « représentés » et « partenaires/contrôleurs ».

​

Critique 2 : une fédération très proche des logiques de régulation qu’elle commente

Les Acteurs de la Compétence se présentent comme un pilier de l’écosystème, impliqué dans la régulation du CPF, la promotion de chartes déontologiques, la RSE, la qualité, etc.​
Exemples :

• charte de déontologie des prestataires CPF en 2021,

• charte d’engagement pour les certificateurs en 2023,

• prise de position sur la « régulation du CPF » depuis le point de vue des OF.​

Pour certains acteurs du terrain, cela pose deux limites :

• la fédération est parfois perçue comme coproductrice d’un cadre réglementaire et déontologique qui, en pratique, pèse surtout sur les plus petites structures (coûts de conformité, lourdeur administrative) ;

• en étant partie prenante des dispositifs (chartes, référentiels, engagements), elle peut être vue comme « trop proche » des logiques de régulation pour incarner une opposition frontale quand les textes deviennent intenables pour les petits OF.

Autrement dit : elle défend un cadre plus éthique et plus régulé, mais une partie du terrain y voit aussi une forme de sur‑normalisation qui favorise surtout les acteurs déjà bien dotés en back‑office.

Critique 3 : un coût d’adhésion et un « seuil d’accès » ressentis comme élevés

Les informations publiques indiquent que la cotisation annuelle varie selon la taille et la nature de l’organisation, avec une fourchette typique de plusieurs centaines à plusieurs milliers d’euros par an.​
Même si ces montants restent dans la norme d’une fédération patronale, plusieurs limites pratiques sont souvent évoquées par des dirigeants de petits OF :

• rapport coût / bénéfice perçu : pour un OF de 2–5 personnes, sans responsable dédié aux relations institutionnelles, l’accès au réseau et aux commissions est peu exploitable ;

• difficulté à dégager du temps pour participer aux groupes de travail, événements, commissions, ce qui renforce de fait la visibilité des gros acteurs qui, eux, ont les ressources pour s’y investir.

Résultat : la fédération apparaît comme indispensable pour les gros et moyens acteurs structurés, mais beaucoup moins accessible ou rentable pour le « bas de la pyramide » des OF.

Critique 4 : une voix parfois jugée trop « consensuelle » vis‑à‑vis des pouvoirs publics

Les Acteurs de la Compétence affichent une stratégie de dialogue et de co‑construction avec l’État, France Compétences, les régions, les OPCO, etc.​
Ils sont régulièrement associés aux consultations (CPF, apprentissage, pactes sectoriels compétences, RSE dans la formation).​

Sur le terrain, certains dirigeants d’OF formulent cependant deux reproches :

• la fédération serait parfois trop conciliante sur des réformes perçues comme destructrices ou instables (ré‑réformes successives du CPF, durcissement des contrôles, complexification administrative), en privilégiant la négociation technique plutôt qu’un bras de fer politique ;

• les prises de position publiques sont souvent nuancées et techniciennes, moins « offensives » que ce qu’espèrent des OF en grande difficulté, qui voudraient des messages plus clairs du type « stop à l’instabilité » ou « moratoire sur certaines mesures ».

Ce décalage tient en partie au positionnement : une fédération de filière qui veut rester autour de la table doit composer avec les contraintes politiques et budgétaires du moment, ce qui peut frustrer les adhérents les plus exposés.

Critique 5 : un risque de dilution de la spécificité « organisme de formation »

Depuis l’ouverture à tous les acteurs de la chaîne de valeur (CFA, écoles, solutions technologiques, certificateurs, acteurs institutionnels), la fédération revendique une approche « écosystème ».​
Pour certains OF, cela pose une question simple :

• qui porte spécifiquement la réalité économique et opérationnelle d’un organisme de formation soumis à Qualiopi, aux contrôles, aux appels d’offres, aux baisses de prise en charge, etc. ?

Le risque perçu :

• que les priorités des grandes écoles, des plateformes ou des certificateurs, parfois mieux armés financièrement, pèsent plus lourd dans l’agenda que celles des OF « classiques » ;

• que le discours se déplace progressivement de la « survie du métier de formateur / OF » vers une vision très macro de la compétence, de l’innovation et de la filière, moins connectée au quotidien des petites structures.

Pour un dirigeant d’OF : comment se positionner face à ces limites ?

Malgré ces critiques, la fédération reste aujourd’hui l’interlocuteur patronal le plus structuré de la filière.​
Un dirigeant d’OF peut en tirer quelques repères :

• Adhérer en connaissance de cause

  • pour bénéficier de la veille, du réseau, de la capacité de lobbying ;

  • tout en gardant conscience que la fédération défend une filière diversifiée, pas uniquement les petits OF.

• Compléter par d’autres espaces de représentation

  • chambres de formateurs (CSFC), réseaux associatifs, collectifs régionaux, ou même réseaux informels, qui peuvent porter des discours plus radicaux ou plus ciblés sur le quotidien des petites structures.

• Peser de l’intérieur

  • en s’impliquant dans les collèges, commissions et délégations régionales, pour que les positions officielles reflètent davantage la réalité des OF « de terrain ».

En résumé, Les Acteurs de la Compétence sont à la fois un atout collectif pour la filière et un objet de frustration pour une partie des organismes, qui attendent une représentation plus « alignée » sur leurs contraintes quotidiennes.

La fédération va complaisemment participer aux travaux qui vont mener à la réforme catastrophique de 2018. Plutôt que défendre les organismes de formation elle va largement contribuer aux ANI qui ont détricotées le système de la Formation Professionnelle Continue.

A partir de là, commence l’abandon de la défense des intérêts des Organismes de Formation.

Plusieurs instances peuvent représenter les organismes de formation (OF) auprès de l’État et des régions, avec des poids et des positionnements différents.

1. Les Acteurs de la Compétence (ex‑FFP)

C’est aujourd’hui l’organisation patronale la plus visible pour les OF privés.

• Rôle

  • Fédération professionnelle représentative de la filière du développement des compétences (environ 1 350–1 400 entreprises adhérentes, 13 milliards d’euros de CA cumulé).​

  • Membre de Syntec, du Medef, de la CPME et du Groupement des Professions de Services, ce qui lui donne un accès direct aux négociations paritaires et aux consultations nationales.​

  • Porte la voix de la profession auprès des ministères, de France Compétences, des Régions et des OPCO ; produit des notes de conjoncture, participe aux concertations et défend les intérêts des OF dans les réformes (CPF, apprentissage, qualité, financement…).​

• Pour qui ?

  • Entreprises de formation, organismes d’apprentissage, acteurs du digital learning, cabinets de conseil et d’accompagnement en développement des compétences.​

• Adhésion / coût (tendances)

  • Cotisation calculée en général sur le chiffre d’affaires ou la taille de l’entreprise ; les montants précis sont fournis sur demande par la fédération.​

  • Pour un OF de petite ou moyenne taille, on est typiquement sur une cotisation annuelle de quelques centaines à quelques milliers d’euros selon la taille (ordre de grandeur comparable à d’autres fédérations professionnelles).​

Intérêt pour un dirigeant d’OF : accès aux informations de première main, capacité de lobbying structuré, réseau national et 13 délégations régionales qui peuvent peser dans les CREFOP et concertations territoriales.

​

2. CSFC : Fédération des chambres syndicales de formateurs‑consultants

La CSFC fédère plutôt les indépendants et petites structures de formation / conseil.

• Rôle

  • Organisation professionnelle de formateurs‑consultants, avec des chambres régionales, centrée sur la professionnalisation des pratiques et la défense du métier.​

  • Propose des actions de formation, de la veille, des rencontres entre pairs, une charte déontologique et des outils pour structurer l’activité (qualité, posture, éthique).​

  • Peut faire remonter des positions sur les conditions d’exercice des formateurs et indépendants dans les concertations, même si son poids politique est moindre que celui des grandes fédérations patronales.​

• Pour qui ?

  • Formateurs‑consultants indépendants, petites structures de formation, freelances.​

• Adhésion / coût

  • Cotisation annuelle par personne (et non par entreprise) ; le montant exact dépend des chambres régionales et est communiqué par la fédération.​

Intérêt pour un dirigeant d’un petit OF : réseau de pairs, appui sur la déontologie et la qualité, visibilité locale ; moins orienté « lobbying macro » que Les Acteurs de la Compétence, mais utile pour la base métier.

​

3. Autres relais : syndicats de branche, réseaux et mouvements d’éducation populaire

Selon le positionnement de ton OF, d’autres structures peuvent aussi « peser » indirectement dans les décisions.

• Fédérations de branche ou syndicales sectorielles

  • Par exemple, certaines fédérations membres du Medef ou de Syntec intègrent un volet formation professionnelle et portent des positions sur les dispositifs et le financement (accords de branche, orientations des OPCO, etc.).​

  • Si ton OF est très lié à un secteur (bâtiment, santé, culture, édition…), la représentation peut passer aussi par ces structures.​

• Réseaux / fédérations d’éducation populaire

  • Mouvements comme la Ligue de l’enseignement regroupent des associations engagées dans l’éducation et la formation, avec une capacité d’interpellation politique (national et régional).​

  • Cotisations généralement modestes, avec un fonctionnement associatif et militant (par exemple, adhésion annuelle de l’ordre de 100–200 € pour une association locale dans certains départements).​

• Réseaux territoriaux / pôles de compétitivité

  • Certains pôles ou clusters régionaux incluent un « collège formation », avec des OF adhérents qui participent aux orientations régionales sur compétences et innovation.​

  • Cotisations : de l’ordre de quelques centaines d’euros par an pour le collège formation/enseignement supérieur dans certains pôles (exemple : 800 € pour un collège formation dans un réseau régional).​

Ces structures ne sont pas toujours centrées « OF » mais peuvent servir de relais pour peser sur les décisions, notamment au niveau régional.

4. Comment choisir et s’inscrire concrètement ?

Pour un dirigeant d’OF, quelques critères pratiques :

• Niveau de représentation souhaité

  • Pour peser sur les grandes réformes nationales (CPF, apprentissage, gouvernance France Compétences…), la fédération la plus structurante reste aujourd’hui Les Acteurs de la Compétence.​

  • Pour des enjeux métier / terrain (conditions d’exercice des formateurs, indépendants), la CSFC peut être plus adaptée.​

• Ancrage territorial

  • Vérifier l’existence de délégations régionales, de CREFOP, de groupes de travail régionaux où la structure est présente ; sur ce point, Les Acteurs de la Compétence disposent d’un maillage en 13 délégations régionales.​

• Modalités d’adhésion (génériques)

  • Formulaire d’adhésion en ligne + dossier de présentation de l’OF (SIRET, activité, CA, effectifs).​

  • Engagement à respecter les chartes déontologiques / qualité de la structure.​

  • Cotisation annuelle calculée selon la taille ou le chiffre d’affaires pour les fédérations patronales, ou forfaitaire pour les réseaux associatifs / chambres de formateurs.​

En pratique, il est courant pour un OF de :

• combiner une adhésion à une grande fédération patronale (Les Acteurs de la Compétence) pour le lobbying et la veille macro,

• et une adhésion plus métier/territoire (CSFC régionale, réseau associatif, pôle régional) pour le travail de terrain et les partenariats.

Nous ne sommes pas exhaustifs, si nous avons omis un organisme ou un syndicat patronal n’hésitez pas à revenir vers nous, nous ferons un article là-dessus et surtout ne nous en veuillez pas mais repensez votre marketing 🙂

1. Hypothèses de base du modèle

Pour fixer les idées, prenons un programme type NEET destiné à des 16–25 ans éloignés de l’emploi, sur 6 mois.

Hypothèses de travail (à adapter) :

• Groupe cible : 12 à 15 jeunes par session.

• Durée du parcours : 6 mois, dont environ 400 heures d’intervention OF (présentiel/distanciel/accompagnement).

• Objectif : remobilisation, remise à niveau, pré‑pro qualification et orientation vers une formation qualifiante ou un emploi d’entrée de gamme (apprentissage, contrat aidé, POE, etc.).

• Prescripteurs : missions locales, France Travail, éventuellement départements (RSA jeunes), associations.

Ce type de parcours correspond bien aux logiques FSE+, aux actions régionales « prépa » ou aux projets territoriaux jeunes, déjà observés dans les documents budgétaires de la formation professionnelle.

2. Volumes et organisation pédagogique

Pour être soutenable, le modèle doit mutualiser au maximum :

• Taille de groupe :

  • 12–15 jeunes par groupe est souvent un bon compromis : assez pour mutualiser, pas trop pour garder une intensité d’accompagnement.

• Organisation pédagogique sur 6 mois (exemple) :

  • 3 demi‑journées par semaine en collectif (ateliers, remises à niveau, projets).

  • 1 demi‑journée par semaine dédiée à l’accompagnement individuel / entretiens / liens avec les prescripteurs.

  • 1 demi‑journée « terrain » (visites d’entreprise, chantiers, stages courts, immersions), co‑organisée avec partenaires.

• Répartition des heures OF (ordre de grandeur par jeune / 6 mois) :

  • 250–280 h d’ateliers collectifs.

  • 30–40 h d’accompagnement individuel (entretiens, suivi projet, bilans).

  • 60–80 h d’encadrement/coordination (lien entreprises, prescripteurs, reporting) au niveau du groupe, à répartir sur les 12–15 jeunes.

L’enjeu économique : limiter l’individuel « non financé » tout en gardant un niveau d’accompagnement crédible pour ce public.

3. Structure de coûts pour l’OF (ordre de grandeur)

Pour un groupe de 15 NEET sur 6 mois (400 h par jeune) :

1. Coûts pédagogiques directs

   • Temps formateurs / accompagnateurs (collectif + individuel) :

   • environ 350–400 h d’intervention par formateur‑référent, plus interventions ponctuelles de spécialistes (numérique, soft skills, orientation).

   • Coût brut horaire chargé (salaire + charges + préparation) supposons 40–50 €/h.

   • Coût pédagogique direct estimatif : 16 000 à 20 000 € sur la session.

2. Coûts indirects et structure

• • Locaux, énergie, matériel, outils numériques (LMS, suivi), administration, coordination.

  • Typiquement 30–50% des coûts pédagogiques directs selon la structure.

  • Soit + 5 000 à 10 000 €.

1.  3. Coûts spécifiques public NEET

• • Temps de coordination avec missions locales / France Travail.

  • Gestion des absences, relances, accompagnement social (souvent en partenariat, mais coordination à assurer).

  • Ateliers spécifiques (santé, budget, mobilité…) co‑animés ou pris en charge par partenaires mais consommant du temps OF.

Au total, ordre de grandeur du coût complet d’une session 6 mois NEET pour 15 jeunes :

• entre 25 000 et 35 000 € selon les choix pédagogiques, l’intensité d’accompagnement et les coûts fixes locaux.

Soit 1 700 à 2 300 € par jeune pour 6 mois (hors éventuelles indemnités de stagiaires qui relèvent souvent du financeur public).

4. Schémas de cofinancement possibles

Ce type de parcours est rarement financé par un seul acteur. Typiquement :

• France Travail / Régions

  • Prise en charge d’une large part des coûts pédagogiques dans le cadre d’actions de formation conventionnées « jeunes » ou « publics éloignés de l’emploi ».

  • Possibilité de compléter par des aides individuelles (rémunération de formation, mobilité).

• FSE+ (Fonds social européen)

  • Cofinancement de projets structurés en faveur des NEET, souvent via les régions ou les OPCO, pouvant couvrir 40–60% des coûts éligibles (pédagogie + une partie de la coordination) selon les programmes.

• Collectivités territoriales (régions, départements, intercommunalités)

  • Participation aux coûts pour des projets territoriaux ciblés (jeunes en QPV, zones rurales, etc.).

• Apports propres / diversification

  • Une petite partie des coûts peut être couverte par d’autres activités de l’OF (formation continue classique, inter‑entreprises, etc.), ou par des recettes annexes (prestations pour entreprises partenaires, mécénat de compétences, etc.).

Modèle type de cofinancement pour notre session à 30 000 € (hypothèse) :

• France Travail / Région : 15 000–18 000 €

• FSE+ : 9 000–12 000 €

• Autres (collectivité / autofinancement OF) : 0–6 000 €

Ces pourcentages varient selon les appels à projets et les territoires, mais la logique reste celle d’un panier multi‑financeurs.

5. Modèle économique : où se fait (ou se perd) la marge ?

Pour un patron d’OF, le point critique est de sécuriser un niveau de prise en charge compatible avec les coûts réels.

Clés de viabilité :

• Négocier avec les financeurs un tarif global par jeune incluant :

  • la pédagogie,

  • la coordination,

  • une partie du suivi post‑parcours (au moins 3–6 mois).

• Limiter le nombre d’heures individuelles non financées dans la convention, en les encapsulant dans le forfait.

• Maximiser la mutualisation :

  • contenus réutilisables (supports, modules numériques),

  • ateliers collectifs plutôt que purement individuels.

La marge ne sera jamais aussi confortable que sur une formation B2B à forte valeur, mais elle peut rester positive si :

• le taux de remplissage est bon,

• les coûts sont maîtrisés,

• le travail administratif du FSE+ et des conventions est anticipé.

6. Indicateurs de réussite à suivre (et à vendre)

Les financeurs des programmes NEET raisonnent de plus en plus en termes de résultats.

Pour un OF, il est stratégique de structurer un tableau de bord simple.

Indicateurs clés souvent regardés :

• Taux de présence / assiduité :

  • proportion de jeunes présents au moins X % des heures prévues.

• Taux de maintien / non‑rupture :

  • part de jeunes qui vont au bout des 6 mois ou d’un cycle défini.

• Taux de « sortie positive » à 6 mois :

  • entrée en formation qualifiante (apprentissage, titre, diplôme),

  • entrée en emploi (CDD, CDI, intérim longue durée, contrat aidé),

  • entrée en alternance ou en parcours d’insertion structuré.

Indicateurs qualitatifs utiles à documenter :

• progression sur des compétences clés (savoir‑être, numérique de base, autonomie, confiance) via grilles d’évaluation.

• satisfaction des jeunes, des prescripteurs, et des entreprises accueillant en stage/immersion.

Un OF qui affiche, par exemple, 60–70% de sorties positives à 6 mois sur ce type de public, avec des taux de présence crédibles, se donne de solides arguments pour renouveler ou étendre les financements.

7. Conditions de succès pour un OF

Travailler avec des NEET est économiquement et humainement exigeant. Les expériences documentées soulignent plusieurs facteurs de réussite :

• Ne pas y aller seul :

  • s’inscrire dans un écosystème local (missions locales, France Travail, associations, entreprises),

  • clarifier les rôles : l’OF ne fait pas tout (santé, social, logement), il coordonne avec d’autres.

• Assumer un positionnement spécifique :

  • équipes formées à ce public,

  • pédagogie active, accompagnement plus intensif,

  • tolérance au « bruit » (ruptures, retours, parcours chaotiques) tout en gardant des exigences claires.

• Professionnaliser le montage de projets et de dossiers :

  • FSE+, conventions avec régions / France Travail,

  • suivi administratif rigoureux des heures, des indicateurs, des justificatifs financiers.

• Structurer une offre en escalier :

  • sas court → programme 6 mois → formation qualifiante / alternance,

  • ce qui permet de capitaliser sur chaque euro investi en amont.

En résumé :
Oui, il existe un modèle économique type viable pour un OF qui travaille avec des NEET, mais il repose sur des volumes suffisants, des cofinancements publics bien négociés et une ingénierie d’accompagnement robuste.

Ce n’est pas un marché de marge rapide, c’est un marché de mission qui renforce la place de l’OF dans les politiques d’emploi – à condition d’être abordé avec une logique projet et non comme une simple déclinaison du catalogue habituel.

Qui sont les NEET ?

Le terme NEET (neither in employment nor in education or training) désigne les jeunes qui ne sont ni en emploi, ni en études, ni en formation, formelle ou non formelle.

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En France, il s’applique en général aux 15–29 ans ; l’indicateur est utilisé par l’Insee, l’OCDE et Eurostat comme marqueur de difficulté d’insertion.

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Quelques repères chiffrés récents :

• Fin 2024, environ 12,8% des 15–29 ans en France sont NEET, soit près de 1,4 million de jeunes.

• ​La part de NEET culmine autour de 18% vers 24 ans, au moment des sorties de formation initiale et des premiers échecs d’insertion.

• ​La France se situe au‑dessus de la moyenne européenne (11,2% de NEET en 2023 dans l’UE).

​

Les situations sont très variées : jeunes chômeurs, inactifs découragés, jeunes mères ou aidants familiaux, personnes avec problèmes de santé, jeunes totalement décrocheurs qui ne recherchent ni emploi ni formation.

​

Portrait nuancé : un seul sigle, plusieurs réalités

Parler des NEET comme d’un bloc homogène est trompeur.

​

On peut distinguer, schématiquement :

• Les NEET « en recherche » : jeunes sortis récemment de formation, souvent diplômés, qui cherchent un emploi ou une alternance sans succès.

• ​Les NEET « empêchés » : problèmes de santé, handicap, charges familiales (notamment jeunes femmes avec enfants), freinant l’accès à l’emploi ou à la formation.

• ​Les NEET « décrocheurs » : rupture durable avec les institutions, faible niveau de qualification, éloignement des services publics, parfois cumul de difficultés sociales et psychiques.

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Pour un organisme de formation, ce diagnostic est clé :

• tous les NEET ne sont pas « prêts pour une formation qualifiante longue » ;

• le besoin d’accompagnement socio‑éducatif et d’orientation est souvent aussi important que la formation elle‑même.

​

Les NEET, un public intéressant pour les organismes de formation ?

D’un point de vue strictement économique, les NEET ne sont pas un « marché » classique : ce sont rarement des clients solvables en direct.

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Mais ils représentent un public prioritaire pour les politiques publiques d’emploi et de cohésion sociale, donc potentiellement intéressant pour les OF qui savent travailler en partenariat.

Intérêt potentiel pour un OF :

• Accès à des financements publics ciblés (État, régions, Europe, France Travail, FSE+, etc.) sur des actions d’accompagnement, de remise à niveau et de préqualification.

• ​Positionnement d’image : rôle d’acteur de l’inclusion, visibilité accrue auprès des collectivités, des OPCO, des missions locales.

• ​Construction de filières complètes : sas d’accrochage → prépa → préqualification → formation qualifiante → insertion, ce qui sécurise les flux de stagiaires sur le moyen terme.

​

En contrepartie :

• besoins d’ingénierie spécifique (pédagogie active, modularisation, accompagnement renforcé) ;

• partenariats indispensables avec missions locales, associations, structures médico‑sociales ;

• gestion de publics plus instables, avec risques de ruptures plus fréquentes.

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Comment un organisme de formation peut‑il « récupérer » des NEET ?

Par « récupérer », il faut entendre : repérer, accrocher, sécuriser et amener progressivement ces jeunes vers un parcours de compétences réaliste.

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Stratégies possibles pour un OF :

• Travailler en coopération étroite avec France Travail, missions locales, associations de quartier, structures d’insertion, qui sont les premiers points de contact des NEET.

• ​Proposer des sas d’entrée très modulaires : ateliers courte durée, remobilisation, remise à niveau, découverte métiers, plutôt que des titres longs d’emblée.

• ​Intégrer un accompagnement global :

  • coaching, travail sur le projet, compétences psychosociales (soft skills),

  • soutien sur les freins périphériques (rythmes de vie, mobilité, numérique de base), souvent via des partenaires spécialisés.

• Construire des passerelles vers des formations qualifiantes ou pré‑emploi : prépa apprentissage, POE, actions de type préqualification co‑construites avec des entreprises locales.

​

Pour un dirigeant d’OF, cela suppose de sortir du seul « modèle catalogue » pour entrer dans des logiques de programmes avec les acteurs du SPE (service public de l’emploi) et des collectivités.

Y a‑t‑il des financements pour les NEET ?

Oui, mais ils sont indirects : ce sont rarement les jeunes qui financent, ce sont les politiques publiques qui mandatent ou cofinancent des actions ciblées.

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Parmi les leviers récurrents (les dispositifs précis évoluent, mais la logique reste stable) :

• Financements France Travail et régions pour les actions de formation des demandeurs d’emploi : AIF, POE, AFPR, dispositifs régionaux de préqualification, etc.

• ​Programmes cofinancés par le Fonds social européen+ (FSE+), pouvant couvrir une part significative des coûts pédagogiques pour les publics éloignés de l’emploi, dont les jeunes NEET, sous conditions de projet et de critères d’éligibilité.

• ​Aides et appels à projets spécifiques ciblant les jeunes en difficulté d’insertion, portés par l’État, les régions, les départements, ou des opérateurs comme les missions locales et France Travail.

​

Pour un OF, travailler avec les NEET signifie donc :

• apprendre à monter des projets financés (dossiers, conventions, indicateurs de résultats),

• accepter une logique de cofinancement et de reporting plus lourde,

• penser les parcours en articulation étroite avec les financeurs et les prescripteurs.

En résumé pour un patron d’OF

• Les NEET ne sont pas un « segment client » comme les autres, mais un public prioritaire pour les politiques publiques, avec des financements et des attentes spécifiques.

• ​C’est un public intéressant pour un OF qui :

  • accepte de travailler en réseau (missions locales, France Travail, collectivités),

  • sait concevoir des sas d’accrochage et des parcours progressifs,

  • se professionnalise sur le montage de projets financés (FSE+, dispositifs jeunes, formations de pré‑qualification).

• C’est en revanche un terrain risqué pour un OF qui espère un modèle simple « session catalogue financée automatiquement », sans accompagnement renforcé ni partenariat.

1. Ce que dit l’enquête 2025 

L’enquête « Conjoncture économique des adhérents – Tendances 2025 » repose sur un panel d’environ 190 adhérents des Acteurs de la Compétence, couvrant formation, apprentissage, services numériques et conseil–accompagnement.

​
Les résultats mettent en avant trois constats forts :

• une baisse générale de l’activité sur 2024–2025,

• une inquiétude partagée sur l’avenir,

• la perception d’une sur‑administration qui freine le développement.

​

Autrement dit : la plupart des dirigeants interrogés ne parlent plus de ralentissement ponctuel, mais d’un vrai trou d’air conjoncturel, dans un environnement réglementaire et budgétaire devenu instable et difficile à lire.

​

2. Une activité en repli dans un contexte macro défavorable

La baisse d’activité des organismes s’inscrit dans un environnement macroéconomique morose :

• au niveau mondial, la croissance 2025 est annoncée comme « atone » autour de 2,5%, au plus bas depuis 2008 hors récession ;

• ​en France, la croissance attendue en 2025 tourne autour de 0,6%, avec un marché de l’emploi cadre déjà bien entamé en 2024 (–8% de recrutements de cadres, –18% dans l’IT).

​

Dans ce contexte :

• les entreprises réduisent ou décalent leurs investissements, y compris en formation, et se concentrent sur l’optimisation des coûts ;

• ​les politiques publiques cherchent à contenir la dépense (CPF, apprentissage, reconversion), ce qui se traduit par des arbitrages plus stricts sur les financements.

​

Pour un dirigeant d’organisme de formation, cela se voit très concrètement :

• cycles de décision plus longs,

• arbitrages budgétaires défavorables à la formation,

• volumes de commandes plus volatils, avec des annulations ou reports plus fréquents.

​

3. Trois signaux d’alerte pour les OF

a) Baisse d’activité et fragilisation des marges

L’enquête souligne une baisse généralisée de l’activité dans la filière, avec des niveaux variables selon les segments (B2B, B2C, apprentissage, numérique, conseil), mais une tendance globale orientée à la baisse.

​
Cette baisse intervient alors que :

• • les coûts fixes (salaires, loyers, outils numériques, conformité Qualiopi, administratif) restent élevés, voire augmentent ;

  • ​la pression concurrentielle (plateformes, pure‑players digitaux, offres low‑cost) pousse à la baisse des prix, en particulier sur le distanciel.

​

Conséquence pour les dirigeants : beaucoup se retrouvent à faire « plus de complexité pour moins de marge », avec un effet ciseau parfois violent sur la trésorerie.

b) Instabilité politique et budgétaire

Les adhérents pointent explicitement une instabilité politique et budgétaire comme facteur majeur de leur inquiétude.

​
Concrètement, cela recouvre :

• • les ajustements répétés des règles CPF, apprentissage, reconversion,

  • les annonces contradictoires ou rapides sur les niveaux de prise en charge,

  • la difficulté à projeter un business plan à 2–3 ans dans ces conditions.

​

Pour un OF, la planification des investissements (plateaux techniques, digitalisation, recrutement de formateurs) devient extrêmement risquée dès lors que les règles du jeu peuvent changer en cours de route.

c) Sur‑administration et inflation normative

La notion de sur‑administration revient fortement : les acteurs dénoncent l’accumulation de contraintes, de contrôles, de reporting et de normes qui alourdissent la gestion quotidienne.

​
Cette complexité administrative :

• • consomme du temps et des ressources internes non facturables,

  • décourage l’innovation pédagogique (les équipes passent plus de temps à « cocher des cases » qu’à concevoir),

  • pénalise particulièrement les structures petites et moyennes, qui n’ont pas de back‑office massif pour absorber la charge.

​

Pour un patron d’OF, l’enjeu n’est plus seulement d’être bon pédagogiquement, mais de survivre à la « couche réglementaire » qui entoure chaque dispositif.

4. Comment lire ces résultats quand on dirige un OF ?

L’intérêt de cette enquête, vue du terrain, est double.

1. Elle légitime un ressenti largement partagé :

   • non, « ce n’est pas que chez vous » ;

   • oui, la baisse d’activité et l’incertitude sont généralisées dans la filière.

2. ​Elle sert de base d’argumentaire vis‑à‑vis des partenaires (entreprises, OPCO, pouvoirs publics) :

   • montrer qu’un secteur entier alerte sur la sur‑administration et l’instabilité n’est pas anodin,

   • rappeler que la formation ne peut pas être en permanence la variable d’ajustement budgétaire sans dégâts structurels.

Mais elle met aussi en évidence un point clé : le cycle 2018–2023 de croissance (CPF, âge d’or de l’apprentissage, multiplicité des dispositifs) est terminé ; 2025 s’ouvre sur une période de consolidation et de recomposition, potentiellement longue.

​

Pour un dirigeant d’OF, cela impose de :

• revoir ses hypothèses de croissance,

• sécuriser son modèle économique (marges, cash‑flow),

• clarifier ses positionnements (marchés, niches, offres à forte valeur).

5. Pistes stratégiques à partir de cette conjoncture

L’enquête ne donne pas de « recettes », mais elle éclaire plusieurs axes de travail possibles pour des patrons d’organisme de formation.

• Se spécialiser et prioriser les segments résilients
  Dans un contexte de baisse globale, les OF qui s’en sortent le mieux sont souvent ceux qui :

  • se positionnent clairement sur des métiers en tension ou des niches à forte valeur,

  • articulent mieux formation, reconversion et accompagnement emploi

• Réduire la dépendance à un seul financeur
  La dépendance exclusive au CPF, à l’apprentissage ou à un unique dispositif public est devenue un risque majeur :

  • diversification des clients (entreprises, particuliers, branches),

  • combinaison de financements (OPCO, entreprises, CPF individuel, autofinancement),

  • développement de services complémentaires (conseil, accompagnement, certification).

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• Industrialiser le back‑office pour survivre à la sur‑administration
  Plutôt que de subir la complexité, certains OF choisissent de l’absorber par :

  • des outils numériques adaptés (LMS, CRM, gestion documentaire Qualiopi),

  • une professionnalisation du pilotage (KPI, tableaux de bord, fonctions support dédiées),

  • une mutualisation possible à l’échelle de réseaux ou de groupements.

• Assumer un discours de filière
  L’enquête donne aussi des munitions pour un discours plus collectif vis‑à‑vis des pouvoirs publics :

• • alerter sur les effets destructeurs d’une instabilité permanente,

  • plaider pour une régulation plus lisible,

  • remettre la question de la simplification sur la table, avec des chiffres et des faits.

Centre Inffo se trouve aujourd’hui dans une zone de turbulences : baisse de subventions, mission d’inspection IGAS, critiques récurrentes sur sa position hybride entre service public d’information et offre de formation concurrentielle. Pour beaucoup d’organismes de formation, la question n’est plus seulement « à quoi sert Centre Inffo ? », mais « joue‑t‑il encore un rôle neutre ou est‑il devenu un concurrent subventionné ? ».

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Centre Inffo : un bras armé historique de l’État

Créé en 1976, Centre Inffo est une association sous tutelle du ministère du Travail, chargée d’une mission de service public d’information sur la formation professionnelle, l’orientation et le développement des compétences.

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• Sa mission officielle : produire de la veille, décrypter les réformes, accompagner les politiques publiques, outiller les acteurs (régions, partenaires sociaux, OF, entreprises) sur le droit de la formation, le financement, les dispositifs.

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• Centre Inffo se positionne comme un référent « transversal, technique et neutre », interlocuteur privilégié de l’État et des partenaires sociaux sur la formation tout au long de la vie.

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Concrètement, il anime un écosystème : publications (Le Quotidien de la formation, Inffo formation), événements (universités d’hiver et d’été), études, observatoire des pratiques, participation à des projets européens comme In‑CVET 2040 sur le futur de la formation en Europe.

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Une subvention publique sous pression

Centre Inffo est financé à la fois par ses activités marchandes (formations, prestations, abonnements, événements) et par une subvention de l’État liée à sa mission de service public.

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• En 2025, la subvention a été amputée d’environ 30%, dans un contexte assumé de « raréfaction des crédits budgétaires de l’État et de diminution du nombre des opérateurs de l’État ».

• L’IGAS a été missionnée pour « confirmer l’hypothèse de modifier les conditions de mise en œuvre de la mission de service public confiée jusqu’à présent à Centre Inffo », avec des pistes de recomposition ou de recentrage.

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Autrement dit : l’État interroge ouvertement le périmètre, la gouvernance et peut‑être le modèle économique de Centre Inffo, ce qui nourrit les interrogations du secteur sur « l’après »

Quand l’acteur public devient (aussi) opérateur de formation

Officiellement, Centre Inffo n’est ni un OPCO ni un établissement public, et il se présente comme un acteur d’appui et de veille, non comme un organisme de formation classique.

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Dans les faits, son catalogue de formations et ses prestations de conseil l’inscrivent bel et bien sur le marché :

• Une offre de formation professionnelle payante, à destination des professionnels RH, OF, OPCO, collectivités, etc., avec des formations au droit de la formation, au financement, à l’ingénierie de dispositifs, à la qualité, à la certification.

• ​Des prestations de conseil, d’ingénierie et d’études pour des institutions, branches professionnelles, opérateurs, parfois en concurrence directe avec des cabinets privés ou des OF spécialisés.

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Cette double casquette alimente le malaise :

• côté vitrine, Centre Inffo est présenté comme un « service public d’information », financé et légitimé par l’État ;

• ​côté coulisses, il vend des formations, occupe le terrain éditorial et événementiel, et bénéficie de sa position centrale pour attirer des clients que d’autres OF doivent convaincre sans ce label institutionnel.

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Un risque de concurrence biaisée perçu par les OF

Pour de nombreux organismes de formation, le problème n’est pas tant l’existence de Centre Inffo que la façon dont il combine mission d’intérêt général et activités marchandes.

• Avantage de marque et d’accès au marché
  Centre Inffo est identifié comme « la » référence officielle en matière de droit et de financement de la formation, ce qui lui donne un avantage d’image quand il vend lui‑même des formations ou des événements à ces mêmes acteurs.

• ​Ses outils et contenus sont largement relayés par les pouvoirs publics, ce qui lui offre une visibilité que peu d’OF peuvent se payer.

• Question de la concurrence au regard du droit
  Le droit rappelle qu’un non‑respect des règles, ou une distorsion liée à des avantages non justifiés, peut constituer un acte de concurrence déloyale dans une activité commerciale.

• ​Sans dire que Centre Inffo est en faute, certains acteurs s’interrogent : est‑il normal qu’un organisme subventionné propose des formations, des études et des événements sur le même marché que des structures qui, elles, ne bénéficient d’aucune aide publique de ce type ?

• Cumul information / prescription / offre
  En étant à la fois producteur d’information, animateur du débat public, prescripteur de normes (via son rôle dans la diffusion des textes) et vendeur de formations, Centre Inffo occupe une position très singulière qui nourrit l’accusation de « juge et partie ».

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Un virage assumé vers l’innovation, les start‑up et l’ingénierie

Le rapport d’activité 2023 illustre le repositionnement stratégique en cours.

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Centre Inffo ne se contente plus de faire de la veille ; il revendique un rôle d’acteur de l’innovation en formation :

• mise en place d’un « Corner de l’innovation » qui anime un réseau de start‑up edtech ;

• alliances stratégiques avec de nouveaux acteurs numériques et des pure‑players digitaux ;

• pilotage de projets européens sur l’avenir de la formation professionnelle (In‑CVET 2040).

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Cette montée en puissance sur les terrains de l’innovation, de la data, de l’ingénierie et de l’accompagnement des start‑up renforce encore la sensation, chez certains OF, que Centre Inffo n’est plus seulement un observateur neutre mais un opérateur à part entière, au cœur de l’écosystème qu’il est censé analyser.

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Que se passe‑t‑il concrètement autour de Centre Inffo ?

En 2025–2026, plusieurs lignes de force se croisent :

• Une remise à plat politique et budgétaire :

  • baisse significative de la subvention d’État,

  • mission IGAS chargée de proposer des scénarios sur l’avenir de la mission de service public,

  • discours explicite sur la rationalisation des opérateurs et la raréfaction des crédits.

• ​UN élargissement continu des activités de Centre Inffo :

  • formation, accompagnement, innovation, projets européens, animation de réseaux,

  • production de contenus, enquêtes, études, y compris sur la relation OF–entreprises clientes.

• ​Des tensions croissantes avec les acteurs de terrain :

  • OF qui questionnent une concurrence perçue comme déséquilibrée,

  • cabinets et experts qui se retrouvent en frontal avec une structure dotée d’un label quasi‑institutionnel,

  • interrogations des parlementaires sur l’usage et la justification de la subvention.

Autrement dit, « ce qui se passe autour de Centre Inffo », c’est une phase de clarifications : clarifier ce qui relève du service public pur (information neutre, appui aux politiques publiques) et ce qui relève d’activités marchandes devant être soumises aux mêmes règles du jeu que les autres opérateurs.

Quels scénarios pour demain ?

Sans préjuger des conclusions de l’IGAS et des décisions ministérielles, plusieurs pistes sont évoquées dans le secteur :

1. Recentrage sur le cœur de mission de service public
   Centre Inffo pourrait voir son périmètre resserré sur l’information, la veille, l’observation, la production de repères juridiques, en se retirant partiellement de l’offre de formation marchande.

2. Externalisation ou partenariats renforcés

   Une autre option serait de renforcer les logiques de co‑construction avec les OF :

   1. Centre Inffo garde un rôle d’animation et de normalisation,

   2. la mise en œuvre concrète (formations, ingénierie, accompagnement opérationnel) est davantage confiée à des acteurs du marché.

   3. Intégration dans un paysage d’opérateurs rationalisé
      Dans un contexte de réduction du nombre d’opérateurs de l’État, un rapprochement ou une redéfinition de sa place parmi d’autres structures nationales (France Compétences, opérateurs sectoriels, etc.) pourrait être envisagé.

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Pour les experts de la formation professionnelle continue, l’enjeu est clair :

• défendre un espace concurrentiel équitable pour les OF,

• préserver un outil national de veille et d’information de qualité,

• éviter que le pilotage du système ne se confonde complètement avec l’offre commerciale de celui qui l’observe.