OF : Voici le métier qu’il vous faut !

1. Passer de la gestion du catalogue à la stratégie de l’offre

Pendant longtemps, de nombreux organismes de formation ont construit leur catalogue par accumulation.

• Un formateur maîtrisait un logiciel ? On créait une formation.
• Un client demandait une nouvelle thématique ? On ajoutait une fiche.
• Une technologie apparaissait ? On proposait un stage de découverte.

Cette logique a permis de développer des offres très larges, parfois de plusieurs centaines de références.

Mais elle présente aujourd’hui trois limites.

D’abord, un catalogue volumineux devient difficile à maintenir. Les contenus vieillissent, les versions logicielles changent et les programmes perdent progressivement leur pertinence.

Ensuite, la multiplication des références disperse les efforts commerciaux. Il devient compliqué de savoir quelles formations promouvoir en priorité.

Enfin, chaque nouvelle offre représente un coût : conception, actualisation, documentation, mobilisation des formateurs, communication et organisation des sessions.

Le responsable du développement de l’offre doit donc commencer par une question simple :

Quelles formations avons-nous réellement intérêt à proposer ?

Il ne s’agit pas seulement de supprimer les formations peu vendues.

Certaines offres de niche peuvent être très rentables, fidéliser des clients importants ou contribuer au positionnement d’expert de l’organisme.

Il faut plutôt classer les formations selon leur rôle stratégique.

On peut distinguer quatre catégories :

• Les offres locomotives, qui génèrent une activité régulière.
• Les offres différenciantes, qui construisent la réputation de l’organisme.
• Les offres émergentes, qui préparent les marchés de demain.
• Les offres à réexaminer, dont la demande, la rentabilité ou la pertinence pédagogique diminuent.

Cette cartographie constitue le premier véritable outil du responsable de l’offre.

2. Comprendre le marché avant de créer une formation

Le deuxième défi consiste à transformer la veille en décisions.

Dans les métiers informatiques, la difficulté est particulièrement visible.

Les technologies évoluent rapidement. Les éditeurs annoncent régulièrement de nouvelles fonctionnalités. Les outils d’intelligence artificielle se multiplient.

Mais toute nouveauté technologique ne constitue pas automatiquement un marché de formation.

Une entreprise peut être curieuse d’une technologie sans disposer du budget nécessaire pour former ses salariés.

Inversement, un besoin de formation peut être important sans faire l’objet d’une forte communication médiatique.

Le responsable de l’offre doit donc croiser plusieurs sources d’information :

• Les demandes exprimées par les clients et prospects.
• Les observations des commerciaux.
• Les difficultés rencontrées par les formateurs.
• Les évolutions des métiers et des compétences.
• Les transformations des outils utilisés dans les entreprises.
• Les offres et positionnements des concurrents.

La veille ne doit pas se limiter à produire une revue de presse.

Elle doit déboucher sur des décisions : créer, tester, adapter, maintenir ou abandonner une offre.

Exemple : faut-il créer une formation Microsoft Copilot ?

Une réponse trop rapide serait de proposer immédiatement un stage intitulé « Découvrez Microsoft Copilot ».

Une démarche plus stratégique consiste à examiner les usages réels.

• Les assistants administratifs souhaitent-ils gagner du temps dans la rédaction et la synthèse ?
• Les managers cherchent-ils à préparer leurs réunions ?
• Les équipes commerciales veulent-elles améliorer leurs propositions ?
• Les services RH souhaitent-ils exploiter plus efficacement leurs documents ?
• Les entreprises disposent-elles des licences, des environnements et des autorisations nécessaires ?

Les réponses conduiront peut-être à plusieurs formations courtes, adaptées aux métiers, plutôt qu’à une unique formation généraliste.

Le marché n’achète pas toujours une technologie. Il achète la capacité à mieux travailler grâce à cette technologie.

3. Construire une offre à partir des compétences, pas des logiciels

C’est probablement l’un des changements les plus importants.

Une formation intitulée « Excel perfectionnement » décrit un outil et un niveau.

Une formation intitulée « Construire et fiabiliser ses tableaux de bord avec Excel » décrit une capacité professionnelle.

La différence n’est pas simplement commerciale.

Elle influence les objectifs pédagogiques, les exercices, les évaluations et les résultats attendus.

Dans le premier cas, le programme risque de devenir une succession de fonctionnalités.

Dans le second, le formateur doit construire une progression permettant à l’apprenant de réaliser une tâche professionnelle.

Cette approche est particulièrement utile pour les formations IT et IA.

Plutôt que de proposer uniquement des formations sur les outils, un OF peut structurer son catalogue autour de grandes familles de compétences :

Exploiter les données. Organiser, nettoyer, analyser et présenter l’information.

Automatiser les tâches. Identifier les opérations répétitives et utiliser les outils adaptés.

Collaborer efficacement. Partager des documents, organiser les échanges et sécuriser les pratiques.

Utiliser l’IA de manière professionnelle. Formuler des demandes, vérifier les réponses, protéger les informations et intégrer les outils aux processus de travail.

Sécuriser les usages numériques. Comprendre les risques, adopter les bonnes pratiques et respecter les règles internes.

Une telle architecture facilite l’évolution du catalogue.

Les logiciels pourront changer. Les compétences recherchées resteront souvent pertinentes plus longtemps.

4. L’intelligence artificielle : un formidable marché, mais aussi un piège

Pour un responsable du développement de l’offre IT, l’intelligence artificielle représente une opportunité évidente.

Les entreprises cherchent à comprendre ses usages, à accompagner leurs salariés et à identifier les gains possibles.

Mais le marché de la formation IA comporte déjà plusieurs risques.

Le premier est la banalisation.

Une initiation générale à l’IA générative peut être rapidement concurrencée par des ressources gratuites, des tutoriels vidéo ou les contenus proposés directement par les éditeurs.

Le deuxième est l’obsolescence.

Un programme construit autour de captures d’écran et de fonctionnalités précises peut nécessiter des mises à jour fréquentes.

Le troisième est la promesse excessive.

Annoncer des gains de productivité spectaculaires sans prendre en compte les métiers, la qualité des données et les contraintes de l’entreprise peut conduire à des déceptions.

Le responsable de l’offre doit donc construire des formations plus solides.

Par exemple, un parcours consacré à l’IA dans les fonctions administratives pourrait comprendre :

1. L’identification des tâches susceptibles d’être assistées.
2. La compréhension des possibilités et des limites des outils.
3. La pratique sur des situations professionnelles.
4. La vérification des productions.
5. La protection des données et le respect des règles de l’entreprise.
6. La construction d’un plan d’utilisation adapté au poste.

La valeur de la formation ne réside plus seulement dans la démonstration de l’outil.

Elle réside dans l’accompagnement du changement de pratique.

Et cela suppose de travailler étroitement avec les formateurs, les experts métiers et les clients.

5. Piloter la performance : les chiffres que le responsable doit connaître

Une offre pertinente sur le plan pédagogique peut être économiquement fragile.

Le responsable du développement doit donc maîtriser quelques indicateurs simples.

Prenons un exemple volontairement simplifié.

Une formation est vendue 450 € par participant.

Pour une session de huit personnes, le chiffre d’affaires atteint 3 600 €.

Si les coûts directement attribuables à la session représentent 2 100 €, la marge contributive est de 1 500 €, avant prise en compte des frais fixes et autres charges non affectées.

Mais avec seulement trois participants, le chiffre d’affaires tombe à 1 350 €.

À coûts inchangés, la même session devient déficitaire sur cette base de calcul.

Le problème ne vient pas nécessairement du prix.

Il peut venir de la programmation, de la commercialisation, du format pédagogique ou du dimensionnement des groupes.

Le responsable de l’offre doit pouvoir distinguer ces causes.

Attention au piège du chiffre d’affaires

Une formation très vendue n’est pas forcément la plus intéressante économiquement.

À l’inverse, une formation peu fréquente peut être particulièrement rentable lorsqu’elle répond à un besoin précis et bénéficie d’un positionnement d’expert.

Le bon indicateur n’est donc jamais unique.

Il faut rapprocher volume, rentabilité, qualité pédagogique et contribution stratégique.

6. Faire travailler ensemble les commerciaux et les pédagogues

C’est souvent l’un des défis les plus délicats.

• Les commerciaux souhaitent disposer rapidement d’offres répondant aux demandes des clients.
• Les responsables pédagogiques veulent garantir la qualité et la faisabilité des parcours.
• Les formateurs ont leurs propres contraintes techniques et leurs domaines d’expertise.
• La direction cherche à préserver la rentabilité et la cohérence du positionnement.

Ces préoccupations sont toutes légitimes.

Mais lorsqu’elles ne sont pas coordonnées, elles produisent des dysfonctionnements.

Un commercial peut promettre une formation que l’organisme ne sait pas encore délivrer.

Un formateur peut concevoir un programme excellent, mais difficile à vendre.

Une direction peut maintenir une offre historiquement importante alors que le marché a changé.

Le responsable du développement de l’offre doit créer un langage commun.

Une solution simple consiste à organiser une réunion mensuelle consacrée à l’évolution du catalogue.

Les commerciaux présentent les demandes récurrentes et les objections des clients.

Les formateurs signalent les évolutions techniques et les difficultés pédagogiques.

Le responsable de l’offre confronte ces informations aux résultats économiques.

La direction arbitre les investissements nécessaires.

L’objectif n’est pas d’ajouter une réunion administrative.

Il est de transformer les informations dispersées en décisions rapides.

7. Mobiliser les experts sans leur demander de tout faire

Le responsable du développement de l’offre n’a pas vocation à maîtriser personnellement toutes les technologies.

Il doit savoir mobiliser les bonnes expertises.

Dans un grand organisme, il pourra s’appuyer sur des chefs de projet pédagogiques, des spécialistes de domaines, des équipes de production numérique et des partenaires technologiques.

Dans un OF plus petit, ces ressources seront souvent externes.

La difficulté consiste alors à organiser une coopération efficace.

Pour chaque nouvelle formation, il faut préciser les responsabilités :

• Qui identifie le besoin ?
• Qui définit les objectifs et le public ?
• Qui valide les compétences techniques ?
• Qui conçoit les exercices et les évaluations ?
• Qui teste la formation ?
• Qui fixe le prix et le format ?
• Qui décide du lancement ?
• Qui assure les mises à jour ?

Cette clarification évite que la conception d’une formation repose entièrement sur un formateur disponible ou sur l’enthousiasme d’un commercial.

Elle permet aussi de capitaliser les connaissances produites.

Une formation bien conçue doit pouvoir être actualisée, transmise à un autre intervenant et adaptée à différents contextes.

8. Et dans un petit organisme de formation ?

C’est ici que cette fonction devient intéressante pour l’ensemble de la profession.

Un OF de dix salariés ne peut généralement pas recruter un responsable de l’offre IT, un analyste de marché, un expert IA et un chef de produit pédagogique.

Mais il peut adopter les méthodes de ces métiers.

Dans une petite structure, le rôle pourra être assuré par le dirigeant, un responsable pédagogique ou un binôme associant pédagogie et commerce.

L’essentiel est de réserver du temps à la gestion stratégique de l’offre.

Une méthode en cinq étapes

Étape 1 : inventorier le catalogue.

Pour chaque formation, identifier le chiffre d’affaires, les coûts, les clients, les intervenants, la dernière actualisation et les perspectives commerciales.

Étape 2 : écouter les clients.

Interroger quelques clients fidèles sur leurs besoins à venir, les compétences qui leur manquent et les transformations qu’ils anticipent.

Étape 3 : sélectionner trois priorités.

Plutôt que de créer dix nouvelles formations, choisir trois offres présentant un potentiel commercial et pédagogique crédible.

Étape 4 : tester avant de généraliser.

Proposer une première session pilote, mesurer les résultats, recueillir les retours et adapter le programme.

Étape 5 : décider régulièrement.

Tous les trimestres, examiner les offres à développer, maintenir, transformer ou retirer.

Cette méthode ne nécessite pas nécessairement un logiciel spécialisé.

Un tableur partagé, un CRM correctement utilisé et quelques réunions structurées peuvent suffire au départ.

La difficulté n’est pas tant technologique qu’organisationnelle.

9. Un plan d’action sur 90 jours pour reprendre le contrôle de son offre

Voici une feuille de route applicable à un organisme souhaitant professionnaliser le développement de son catalogue.

Au terme de ces trois mois, l’organisme ne disposera pas nécessairement d’un catalogue plus important.

Mais il aura commencé à développer une capacité essentielle : décider de son offre plutôt que la subir.

10. Ce que l’IA peut apporter au responsable du développement

L’intelligence artificielle ne constitue pas seulement une thématique supplémentaire à commercialiser.

• Elle peut aussi aider le responsable dans son propre travail.
• Elle peut contribuer à organiser une veille, comparer des programmes, identifier les compétences communes à plusieurs parcours, proposer des architectures pédagogiques ou synthétiser les retours clients.
• Elle peut également faciliter la rédaction de premières versions de fiches produits, de référentiels internes ou de questionnaires d’évaluation.

Mais plusieurs précautions s’imposent.

Les informations générées doivent être vérifiées.

Les données confidentielles des clients ne doivent pas être transmises à des outils sans garanties appropriées.

Les contenus techniques doivent être validés par des experts.

Et les décisions de positionnement, de prix ou d’investissement restent de la responsabilité de l’organisme.

Le gain le plus intéressant n’est pas forcément de produire davantage de fiches pédagogiques.

C’est de consacrer moins de temps aux tâches répétitives pour en consacrer davantage à l’analyse, aux clients et à l’innovation.

11. Les cinq erreurs à éviter

Un responsable du développement de l’offre peut disposer d’une excellente stratégie et rencontrer malgré tout des difficultés.

Cinq erreurs sont particulièrement fréquentes.

Vouloir suivre toutes les tendances. La veille doit aider à choisir, pas conduire à multiplier les offres sans cohérence.

Confondre nouveauté et demande. Une technologie très médiatisée ne garantit pas l’existence d’un marché solvable.

Créer avant de vendre. Une offre pilote ou un engagement client peut parfois précéder un investissement important en ingénierie.

Oublier les coûts de maintenance. Une formation technique doit être actualisée, parfois plusieurs fois par an.

Travailler sans les équipes commerciales. Une offre conçue sans connaissance des objections et des attentes des clients risque de rester invisible.

À ces cinq erreurs s’ajoute un danger plus général : transformer le responsable de l’offre en homme-orchestre auquel chacun confie ses problèmes.

Il doit disposer de priorités explicites, de moyens identifiés et d’une capacité réelle d’arbitrage.

Sans cela, même le meilleur professionnel risque de s’épuiser.

12. Le dirigeant doit lui donner les moyens de réussir

La réussite du responsable de l’offre ne dépend pas uniquement de ses compétences.

Elle dépend aussi du mandat que lui confie la direction.

• Peut-il proposer l’arrêt d’une formation historiquement importante ?
• Dispose-t-il des données économiques nécessaires ?
• Peut-il demander du temps aux formateurs pour actualiser les contenus ?
• A-t-il son mot à dire sur la tarification ?
• Participe-t-il aux échanges avec les clients stratégiques ?
• Existe-t-il un budget pour expérimenter de nouvelles offres ?

Si la réponse est systématiquement négative, sa mission risque de se limiter à produire des recommandations.

Or le développement de l’offre suppose des décisions parfois difficiles.

Il faut accepter de retirer des produits, de modifier des habitudes, d’investir dans de nouvelles compétences et de renoncer à certaines opportunités.

La direction doit donc considérer cette fonction comme un investissement stratégique, et non comme une simple extension du service pédagogique.

DONC : le métier qui relie enfin la pédagogie à l’entreprise

Le responsable du développement de l’offre de formation est peut-être l’un des métiers les plus représentatifs de la transformation actuelle des organismes de formation.

Il doit comprendre les entreprises sans devenir uniquement commercial.

Il doit maîtriser les enjeux pédagogiques sans se limiter à la conception de programmes.

Il doit suivre les technologies sans céder à tous les effets de mode.

Il doit surveiller les marges sans réduire la formation à un produit financier.

Et il doit préparer l’avenir tout en contribuant aux résultats immédiats.

C’est un équilibre difficile.

Mais c’est aussi une fonction passionnante, parce qu’elle permet de relier les compétences, les métiers, les innovations et les besoins économiques.

Pour les grands organismes, elle mérite une véritable place dans l’organisation.

Pour les structures plus modestes, elle offre une méthode de travail dont elles peuvent s’inspirer sans nécessairement créer un poste supplémentaire.

Au fond, la question n’est pas de savoir combien de nouvelles formations un organisme peut ajouter à son catalogue.

La question est de savoir quelles compétences il sera capable de développer utilement chez ses clients demain.

Et c’est précisément à cette question que le responsable du développement de l’offre doit apporter des réponses.