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Comment réorganiser son entreprise de formation?

25 avril 202425 avril 2024Ruby

Les premiers articles autour de ces réflexions se trouvent :

Pour mieux répondre à la question de la réorganisation interne des organismes de formation (OF), nous allons examiner deux cas concrets. Chacun a ses propres défis et opportunités en termes de modernisation structurelle. Voici des suggestions spécifiques pour chacun de ces deux cas, sachant que les experts compétences ont accompagné les 2 types de structures.

Cas 1: Organisme de Formation avec une dizaine de salariés en région parisienne

Simplification des processus

Automatisation des tâches administratives: Implémenter des logiciels de gestion qui automatisent les tâches répétitives telles que la planification des cours, la gestion des inscriptions et le suivi des paiements. Cela permettra aux assistantes administratives de se concentrer sur des tâches plus stratégiques.

Communication interne

Outils de collaboration: Adopter des outils de communication et de collaboration en ligne comme Slack ou Microsoft Teams pour faciliter la communication rapide et efficace entre les membres de l’équipe, notamment pour le travail à distance ou en mobilité.

Flexibilité organisationnelle

Structures matricielles: Encourager une structure plus horizontale où les employés peuvent travailler sur différents projets au-delà de leurs rôles habituels. Cela stimule l’innovation et l’engagement en offrant plus de variété et de responsabilités aux employés.

Cas 2: Organisme de Formation plus important avec 200 salariés et des implantations sur tout le territoire

Décentralisation du contrôle

Autonomie régionale: Donner plus de pouvoir aux directeurs régionaux pour prendre des décisions en fonction des spécificités locales. Cela peut améliorer la réactivité de l’organisation face aux besoins spécifiques des marchés locaux.

Innovation et agilité

Équipes projet cross-fonctionnelles: Créer des équipes temporaires composées de membres de différents départements pour développer de nouveaux programmes de formation ou des initiatives spéciales. Cela favorise l’innovation et une meilleure compréhension entre les départements.

Formation et développement

Programmes de leadership: Développer des programmes de formation interne pour préparer les employés à des rôles de leadership, en particulier dans les régions où l’entreprise prévoit une expansion ou un besoin accru de gestion.

Technologie et infrastructure

Plateformes centralisées: Utiliser des plateformes centralisées pour la gestion des ressources humaines, la finance et le marketing, qui peuvent être accessibles à tous les niveaux de l’organisation. Cela assure une cohérence dans les pratiques et une meilleure gestion des données.

Pour chacun de ces deux cas, il est essentiel de commencer par une évaluation des processus actuels et des besoins de l’organisation. Ensuite, les changements peuvent être progressivement implémentés, avec une attention particulière à la formation et au soutien des employés durant la transition vers de nouvelles méthodes de travail.

Détaillons des améliorations spécifiques pour chaque rôle clé dans ces deux contextes.

Organisme de formation de taille moyenne (une dizaine de salariés)

1. PDG
– Amélioration : Mise en place d’un tableau de bord de gestion personnalisé pour suivre les indicateurs clés de performance (KPIs) en temps réel.
– Exemple : Utilisation de logiciels comme Microsoft Power BI pour visualiser les données de performance de l’organisme, aider à la prise de décision rapide.

2. Directeur Général (DG)

– Amélioration : Instaurer des réunions hebdomadaires de coordination pour synchroniser les efforts entre les différents départements.
– Exemple : Des sessions Zoom régulières pour discuter des progrès, des obstacles et des stratégies avec les chefs de département.

3. Ressources Humaines (RH)
– Amélioration : Implémentation d’un système de gestion des ressources humaines (GRH) pour automatiser les processus RH.
– Exemple : Utilisation de logiciels comme BambooHR pour la gestion des absences, la planification des formations internes, et les évaluations de performance.

4. Directeur Marketing et Community Manager
– Amélioration : Adoption d’outils de gestion de contenu et de planification des réseaux sociaux.
– Exemple : Utilisation de Hootsuite ou Buffer pour planifier les publications, suivre l’engagement et analyser les performances des campagnes.

5. Responsable Pédagogique
– Amélioration : Création de modules de formation hybrides intégrant des outils d’apprentissage en ligne.
– Exemple : Développement de cours qui utilisent à la fois des vidéos interactives et des séances en présentiel pour renforcer l’engagement des apprenants.

6. Assistantes Administratives
– Amélioration : Digitalisation des processus administratifs pour réduire les charges de travail manuelles.
– Exemple : Mise en œuvre d’un système de gestion électronique des documents pour automatiser le traitement des inscriptions et des facturations.

7. Responsable Financier
– Amélioration : Intégration de logiciels de comptabilité et de gestion financière avancés. Recouvrir l’argent qui est dehors 🙂

– Exemple : Utilisation de QuickBooks pour automatiser la comptabilité, optimiser la gestion des flux de trésorerie et faciliter la préparation des rapports financiers.

Organisme de formation plus important (200 salariés)

1. Directeurs Régionaux
– Amélioration : Décentralisation de la prise de décision pour permettre une réponse plus rapide aux besoins locaux.
– Exemple : Autorisation pour chaque directeur régional de développer des partenariats locaux et d’adapter les programmes de formation aux spécificités du marché local.

2. Équipes de Développement de Programmes
– Amélioration : Utilisation de méthodes agiles dans le développement de nouveaux cours pour s’adapter rapidement aux feedbacks du marché.
– Exemple : Sprints de développement de deux semaines suivis de revues de programme pour ajuster ou améliorer les offres de formation basées sur les retours des participants et des formateurs.

3. Marketing
– Amélioration : Stratégies de contenu ciblées basées sur l’analyse de données pour atteindre des segments spécifiques de marché.
– Exemple : Utilisation de Google Analytics et de CRM pour analyser les données des utilisateurs et créer des campagnes marketing personnalisées.

4. RH à l’échelle nationale
– Amélioration : Programmes de développement professionnel continu pour maintenir les compétences des employés alignées avec les innovations du secteur.
– Exemple : Partenariats avec des plateformes d’éducation en ligne comme Coursera ou LinkedIn Learning pour offrir des cours de mise à niveau aux employés.

Ces suggestions ciblées pour chaque fonction sont destinées à moderniser l’organisation interne et à améliorer la compétitivité globale des organismes de formation, qu’ils soient de taille moyenne ou plus importante, ce sont des pistes de réflexion, il vous est toujours possible de contacter les experts compétences qui se feront une joie de vous accompagner.

Si vous voulez suivre les travaux des experts compétences vous pouvez rejoindre le blog de la formation et vous inscrire à la Newsletter. Les experts compétences accompagnent tous les projets à forte composante numérique autour du Marketing, du Management et de la Formation. Ceci pour des organismes de formation comme pour des clients directs. Pour les contacter, laissez leur un message.

Les experts compétences proposent un audit stratégique

Cette prestation d’audit stratégique de formation est destinée aux organismes de formation qui souhaitent prendre du recul sur leur catalogue de formation, adapter leur business model, identifier des axes de développement afin de booster leur activité de formation 🏹

Elle vise à mener un audit stratégique complet de l’offre de formations à partir de critères stratégiques de développement (programmes pédagogiques, secteurs d’activité, concurrence, public ciblé, financements, communication diffusée, réseaux professionnels intégrés, organisation) 📚

Elle tend également à identifier les améliorations à mettre en œuvre en matière d’ingénierie pédagogique et de financements

Contactez- les experts compétences d’AMMC

Le rôle du Community Manager

15 avril 202416 avril 2024Ruby

Gérer la présence d’un organisme de formation sur plusieurs réseaux sociaux demande à la fois stratégie, créativité et une bonne dose d’organisation. Voici quelques conseils sur la manière dont un community manager peut tirer parti des spécificités de chaque réseau pour communiquer efficacement :

1. Planification Stratégique

La planification stratégique dépend du responsable marketing. Elle doit donc, être établie en collaboration avec ce dernier qui garantit les axes de communication web et/ou print

Analyse du Public Cible:

Comprendre les segments de public présents sur chaque réseau pour adapter le contenu. Par exemple, LinkedIn attire un public professionnel cherchant du contenu éducatif et des opportunités de réseautage, tandis que TikTok séduit un public plus jeune, intéressé par des contenus courts et divertissants.

Calendrier Éditorial:

Developper un calendrier éditorial personnalisé pour chaque plateforme, en tenant compte des meilleurs moments pour publier, des types de contenu préférés par la communauté, et des événements ou dates clés du secteur de la formation.

2. Création de Contenu Adaptée

Facebook et LinkedIn:

Concentrer les efforts sur la création de contenus éducatifs et informatifs tels que des articles, des infographies et des vidéos explicatives. Utiliser également ces plateformes pour partager des succès d’anciens apprenants et des études de cas.

Twitter (X):

Utiliser cette plateforme pour des mises à jour rapides, partager des articles pertinents et engager des conversations avec des professionnels et des experts du secteur.

Instagram:

Exploiter le pouvoir du visuel en partageant des photos inspirantes des formations, des citations motivantes et des stories mettant en avant les coulisses des formations.

TikTok:

Se concentrer sur la création de vidéos courtes et engageantes, qui peuvent inclure des astuces rapides, des aperçus des cours ou des défis amusants pour encourager l’interaction.

3. Engagement et Interaction

Réactivité:

Être prompt à répondre aux commentaires, questions et messages privés pour construire une relation de confiance avec la communauté.

Encouragement de l’Interaction:

Proposer des sondages, des questions ouvertes et des appels à l’action pour encourager la participation de la communauté.

4. Analyse et Optimisation

Suivi des Performances:

Utiliser les outils d’analyse fournis par chaque plateforme pour suivre les performances du contenu (portée, engagement, clics, etc.).

Optimisation Continue:

Ajuster la stratégie en fonction des retours d’information et des tendances observées pour améliorer constamment l’engagement et l’efficacité.

Le community Manager est-il un surhomme ?

Il peut sembler que le community manager doive être un « surhomme » pour jongler avec toutes ces responsabilités. Toutefois, avec les bons outils et techniques, cette tâche devient plus gérable :

Outils de Gestion des Réseaux Sociaux:

Des plateformes comme Hootsuite, Buffer, ou Sprout Social permettent de planifier et de publier du contenu sur plusieurs réseaux sociaux depuis un seul tableau de bord.

Collaboration:

Travailler en équipe permet de répartir les tâches et de tirer parti des compétences spécifiques de chacun pour la création de contenu, la vidéo, le design graphique, etc.

Formation Continue:

Rester à jour sur les tendances des réseaux sociaux et les meilleures pratiques en participant à des webinaires, des ateliers, et en suivant des leaders d’opinion dans le domaine.

En définitive, bien que le rôle soit exigeant, un community manager équipé d’une bonne stratégie, des outils adéquats et d’un esprit d’équipe peut efficacement gérer la présence en ligne d’un organisme de formation sur diverses plateformes sociales.

#CommunityManager, #RéseauxSociaux, #Contentmarketing

Les réseaux sociaux leviers stratégiques pour les OF
Rappel du rôle de chaque réseau social
Le rôle du Community Manager
Le rôle du responsable marketing
Marketing de contenu et réseaux sociaux

Comment redresser une entreprise ?

7 avril 20247 avril 2024Ruby

De nombreux OF qui ont maintenant un CA entre 10 et 20 millions d’Euro (voir autour de 30 millions) ont utilisé ce que l’on appelle « la croissance externe » pour se développer. La question se pose, si votre business fonctionne bien, est-ce que vous devez tout construire de zéro ? ou est-ce que vous pouvez bénéficier de l’expérience et du savoir faire d’une entreprise avec laquelle vous pourriez vous entendre ? Il est claire que si vous trouvez une entreprise à votre portée, vous gagnez quelques années sur votre plan de développement en passant un accord avec elle. C’est le cas de beaucoup d’organisme de formation qui se sont développés sur une niche mais qui se trouvent, aujourd’hui, bloquées dans leur développement à cause d’un catalogue trop court ou à cause des réformes successives qui visent à réduire le nombre d’organismes de formation (40 000 environ Qualiopisé pour plus de 100 000 NDA) Si l’entreprise que vous visez est en difficulté ou cherche un repreneur à cause d’un départ en retraite ou pour une autre raison, c’est encore mieux. Nos experts compétences se sont penchés sur la question et vous disent comment faire?

Redresser un organisme de formation en difficulté est un défi qui nécessite une approche stratégique et pragmatique. En tant que directeur général nouvellement nommé, vous devez évaluer plusieurs aspects clés de l’organisation pour identifier les problèmes sous-jacents et mettre en œuvre des solutions efficaces.

1. Évaluation Complète de la Situation

Finances

Analyse financière : Examinez les états financiers pour identifier les sources de pertes. Cela inclut l’analyse des flux de trésorerie, des coûts fixes et variables, ainsi que des revenus par programme de formation.

Gestion des coûts : Identifiez les domaines où les coûts peuvent être réduits sans nuire à la qualité de la formation.

Offre de Formation

Adéquation avec le marché : Évaluez si les formations proposées répondent bien aux besoins du marché et aux exigences actuelles des entreprises.

Innovation pédagogique : Vérifiez si les méthodes pédagogiques et les technologies utilisées sont modernes et efficaces.

Marketing et Commercial

Stratégie de commercialisation : Analysez l’efficacité de la stratégie marketing actuelle et de l’équipe commerciale dans l’atteinte des objectifs de vente.

Positionnement et concurrence : Étudiez le positionnement de l’organisme sur le marché par rapport à la concurrence.

Ressources Humaines

Compétences et motivation : Évaluez les compétences, l’engagement et la motivation du personnel.

Structure organisationnelle : Examinez la structure organisationnelle pour identifier les éventuelles inefficacités ou redondances.

2. Élaboration et Mise en Œuvre du Plan de Redressement

Stratégie Financière

Assainissement financier : Mettez en place des mesures pour stabiliser la situation financière, comme la renégociation des dettes ou la recherche de nouveaux investissements.

Contrôle budgétaire : Implémentez un contrôle budgétaire strict pour éviter les dépenses superflues.

Refonte de l’Offre de Formation

Adaptation des programmes : Ajustez les programmes de formation pour qu’ils correspondent mieux aux besoins du marché et aux tendances actuelles.

Développement de partenariats : Établissez des partenariats avec des entreprises et des institutions pour enrichir l’offre de formation.

Stratégies Marketing et Commerciales Renforcées

Amélioration de la visibilité : Utilisez les canaux numériques et les réseaux sociaux pour améliorer la visibilité de l’organisme.

Optimisation des ventes : Renforcez l’équipe commerciale et améliorez les processus de vente pour augmenter les inscriptions.

Optimisation des Ressources Humaines

Formation et développement : Investissez dans la formation et le développement professionnel du personnel pour améliorer leurs compétences.

Restructuration : Si nécessaire, restructurez l’équipe pour aligner les ressources humaines avec les besoins stratégiques de l’organisation.

3. Suivi et Évaluation

Indicateurs de performance : Définissez des indicateurs clés de performance (KPI) pour suivre les progrès de chaque département.

Ajustements réguliers : Soyez prêt à ajuster votre stratégie en fonction des résultats obtenus et des feedbacks du marché.

La clé du succès dans cette mission réside dans une approche équilibrée entre la gestion financière, l’innovation pédagogique, le marketing efficace et le développement des compétences du personnel. Il est également crucial d’instaurer une culture de transparence et de communication au sein de l’organisation pour mobiliser toutes les parties prenantes vers un objectif commun de redressement et de croissance durable.

Mots clés : #Entreprise, #Difficultésentreprise, #Faillite, #cessionentreprise

Que devient le dirigeant ?

15 mars 202420 mars 2024Ruby

La transition du dirigeant lors de la vente d’une entreprise est une étape critique qui nécessite une planification minutieuse et une attention particulière aux détails contractuels. Voici quelques éléments clés à considérer pour le dirigeant qui se retire :

Les experts compétences (Ceux qui sont spécialisés dans le droit des sociétés) rédigent une série d’article sur la session des entreprises.

1. Clause de non-concurrence

Une clause de non-concurrence est fréquemment incluse dans les accords de vente pour empêcher le dirigeant sortant de créer ou de s’engager dans une entreprise similaire qui concurrencerait directement la société vendue. Ces clauses définissent généralement une durée pendant laquelle la restriction s’applique et une géographie spécifique. Il est crucial que ces clauses soient justes et raisonnables pour être applicables.

2. Période de transition

Il n’est pas rare que le nouvel acquéreur demande au dirigeant sortant de rester impliqué dans l’entreprise pour une période de transition après la vente. Cela permet de garantir un transfert en douceur des connaissances et des relations d’affaires. La durée de cette période peut varier et doit être clairement définie dans les termes de la vente, tout comme le rôle précis du dirigeant pendant cette période.

3. Consultation post-vente

Dans certains cas, le dirigeant peut être sollicité pour fournir des services de consultation après la vente. Cela peut être particulièrement précieux pour le nouvel acquéreur si l’entreprise dépend fortement de l’expertise ou des contacts du dirigeant. Les conditions de ce type d’arrangement, telles que la durée, la rémunération et la nature des services, doivent être clairement établies.

4. Rémunération et avantages

Le paquet de rémunération pour le dirigeant, y compris les éventuels paiements de départ, les bonus, les participations dans les bénéfices de la vente, ou autres avantages financiers, doit être négocié et spécifié dans l’accord de vente. Il est important de s’assurer que ces éléments sont équitablement évalués et conformes aux attentes du dirigeant et de l’acheteur.

5. Préparation émotionnelle et planification future

Au-delà des aspects contractuels et financiers, le dirigeant doit se préparer à la transition émotionnelle que représente le fait de se détacher de l’entreprise. Cela peut inclure la planification de futurs projets professionnels ou personnels. Pour certains, cela peut signifier prendre leur retraite, tandis que pour d’autres, cela peut impliquer de démarrer une nouvelle entreprise, de se consacrer à des œuvres de bienfaisance, ou de poursuivre d’autres intérêts.

6. Précautions légales et financières

Il est essentiel pour le dirigeant de consulter des avocats et des conseillers financiers pour s’assurer que tous les aspects de la vente sont traités correctement, notamment en ce qui concerne les implications fiscales de la vente, la structure de l’accord, et la protection contre d’éventuelles responsabilités futures liées à l’entreprise.

La transition du dirigeant lors de la vente d’une entreprise est une phase complexe qui exige une planification soignée et une attention aux détails. Les clauses contractuelles doivent être conçues pour protéger les intérêts du dirigeant tout en facilitant une transition en douceur pour l’entreprise. Avec une préparation adéquate, cette transition peut être une étape positive et enrichissante pour le dirigeant, ouvrant la voie à de nouvelles opportunités et défis.

Vous pouvez suivre les travaux des experts compétences vous pouvez rejoindre le blog de la formation et vous inscrire à la Newsletter. Les experts compétences accompagnent tous les projets à forte composante numérique autour du Marketing, du Management et de la Formation pour des organismes de formation comme pour des clients directs.

Comment gérer les salariés ?

14 mars 202420 mars 2024Ruby

La situation des salariés, dans les cas de session ou de fermeture, est une considération majeure, non seulement du point de vue éthique et social mais également parce qu’elle peut influencer la valorisation de l’entreprise et le processus de vente. Voici quelques aspects à prendre en compte et des précautions à envisager pour les salariés lors de la vente d’une entreprise :

Les experts compétences (Ceux qui sont spécialisés dans le droit des sociétés) rédigent une série d’article sur la session des entreprises.

1. Information et communication

Il est crucial de communiquer de manière ouverte et honnête avec les employés dès que cela est possible et approprié. Cela aide à maintenir le moral et la productivité, et à réduire l’incertitude et l’anxiété qui peuvent accompagner l’annonce d’une vente. Une communication claire sur les raisons de la vente, les potentiels impacts sur l’emploi, et les prochaines étapes peut contribuer à préserver un environnement de travail stable.

2. Protection juridique des salariés

En France, comme dans de nombreux autres pays, la législation protège les droits des salariés en cas de changement de propriétaire de l’entreprise. La loi prévoit généralement le transfert automatique des contrats de travail au nouvel employeur, dans les mêmes conditions. Cela signifie que les employés continuent de travailler pour l’entreprise sous la direction du nouvel employeur, avec les mêmes droits et obligations.

3. Implication dans le processus de vente

Considérer l’impact de la vente sur les employés dès les premières étapes du processus peut influencer positivement l’issue de la transaction. Par exemple, un acheteur peut être plus intéressé par une entreprise avec une équipe stable et engagée, voyant cela comme un atout pour la croissance future. Il peut être judicieux d’inclure des plans pour la rétention du personnel clé ou des incitations pour s’assurer que ces employés restent motivés à contribuer au succès de l’entreprise sous la nouvelle direction.

4. Clauses spécifiques dans le contrat de vente

Il peut être approprié d’inclure des clauses spécifiques dans l’accord de vente pour protéger les intérêts des employés. Cela peut inclure des engagements sur le maintien de l’emploi pour une période déterminée, des conditions de licenciement, ou des primes de fidélité pour les employés qui restent avec l’entreprise après la vente.

5. Préparation au changement

Préparer les salariés au changement de direction et à la transition peut aider à minimiser les perturbations. Cela peut inclure des réunions d’information, des sessions de formation, ou la mise en place de canaux de communication pour répondre aux questions et préoccupations des employés.

Les salariés sont souvent considérés comme le cœur et l’âme d’une entreprise. Leur bien-être et leur sécurité doivent être pris en compte dans le processus de vente. Non seulement cela reflète une bonne gestion et une responsabilité sociale de la part du vendeur, mais cela peut également ajouter de la valeur à l’entreprise et faciliter une transition en douceur vers la nouvelle direction. Une stratégie bien pensée concernant les employés peut être un facteur déterminant pour le succès de la vente d’une entreprise.

I. Principe de continuité des contrats de travail :

la protection de l’emploi par le Code du travail

Les contrats de travail en cours au jour de l’opération sont transférés de plein droit et les licenciements à l’occasion du transfert sont réputés sans effets .

A. Transfert de plein droit des contrats de travail

II. Exceptions au principe de continuité : la possibilité de
prononcer des licenciements

I. Principe de continuité des contrats de travail : la protection de l’emploi par le Code du travail

L’article L.1224-1 du Code du travail encadre le devenir des contrats de travail lorsqu’il y a une modifícation de la situation juridique de l’entreprise.

Il prévoit que :
« Lorsque survient une modifïcation dans la situation juridique de l’employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société de l’entreprise, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l’entreprise ».

Cet article pose un principe de
continuité des contrats impliquant le
transfert de plein droit des contrats de
travail en cours par le seul effet de la
loi. Ni les employeurs ni les salariés ne
peuvent s’y opposer.

Le nouvel employeur à l’obligation de
reprendre les contrats de travail en
l’état, c’est-à-dire qu’ils doivent être
exécutés dans les mêmes conditions
qu’au sein de l’entreprise initiale.
Cette obligation rend impossible l’ajout
d’une période d’essai au contrat (Cass.
Soc., 31 mars 1998, n°95-44.889) ainsi
que la modiícation du contrat sans
l’accord du salarié (Cass. Soc., 30 mars
2010, n°08-44.227).

L’ancienneté et la rémunération
contractuelle doivent, elles, rester
identiques.

2) Étendue du principe de continuité des contrats de travail

L’obligation pesant sur le nouvel
employeur couvre tous les contrats de
travail, peu importe le type de contrat

Les contrats de travail à durée
déterminée;
Les contrats de travail à durée
indéterminée;
Les contrats à temps partiels;
Les contrats à temps complets.

Plus largement, ce principe de
continuité s’applique :

Aux contrats d’apprentissage(Cass.
soc., 6 mai 2014, n° 12-22.881);
Aux contrats de professionnalisation(Cass. soc., 3 mars 1998).

En revanche, les contrats uniques
d’insertion-contrat d’accompagnement
dans l’emploi (CAE) et les contrats
initiatives emploi (CIE) sont conclus
pour le compte de l’État (C. trav., art. R.
5134-21 et R. 5134-55).

Le transfert n’est donc pas
automatique. S’il le souhaite, le nouvel
employeur peut être autorisé par le
délégataire de l’État signataire de la
convention “ à être substitué dans les
droits de l’employeur signataire de la
convention” ouvrant droit au bénéíce
d’un CAE ou d’un CIE.

Quid des salariés protégés ?

Le devenir des contrats de travail des salariés protégés diverge selon le type de transfert orchestré par les employeurs.
En cas de transfert total de l’entité, les contrats de travail des salariés protégés en cours au jour du transfert sont transférés de plein droit au même titre que les autres salariés sans nécessité d’obtenir l’accord express et préalable du salarié.

En cas de transfert d’entreprise partiel, le sort des contrats de travail des salariés protégés est soumis à l’autorisation préalable de l’inspection du travail aín qu’il puisse s’assurer de l’absence de
discrimination (C. trav. Art. L.2414-1).

Conséquences sur les licenciements

L’article L. 1224-1 du Code du travail interdit tout licenciement à l’occasion du transfert.
Une rupture intervenant dans une telle hypothèse serait qualifiée de collusion frauduleuse entre les deux sociétés. La jurisprudence parle de « collusion frauduleuse » lorsque les
licenciements sont organisés entre le cédant et le cessionnaire et fondés sur un motif économique fallacieux afín de
:
« faire échec aux dispositions
d’ordre public du Code du
travail au détriment du
personnel employé par le
premier entrepreneur »
(Cass. soc., 5 juill. 1984).

La collusion frauduleuse doit être établie au regard des circonstances objectives dans lesquelles le licenciement est intervenu(CJCE, 15 juin 1988, a n’avoir jamais été rompu et le principe
de continuité s’impose à tous les protagonistes.
Cependant, lorsque le licenciement est considéré nul une option est tout de même laissée à la discrétion du salarié lésé, il peut choisir :

soit de demander une
indemnisation à l’employeur ayant
prononcé son licenciement ;
soit de demander au repreneur la
réintégration dans la société (Cass.
soc., 20 mars 2002, n° 00-41.651).

Dans cette seconde hypothèse il ne pourra pas demander d’indemnisation parallèlement à sa réintégration (Cass. soc., 11 mars 2003, n° 01-41.842).

II. Exceptions au principe de continuité : la possibilité de prononcer des licenciements

Le principe de continuité connait des limites. Il est possible, dans certains cas, de prononcer des licenciements. Une exception de taille réside également dans la possibilité pour l’employeur de licencier pour motif économique dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi

Licenciement sans lien avec l’opération de transfert d’entreprise

Seuls les contrats en cours au jour du
transfert doivent être repris (C. trav.,
art. L. 1224-1).
En application de ce principe, il n’est
pas interdit de licencier des salariés
lorsque le licenciement n’est pas en
lien avec l’opération.

1) Licenciement avant le transfert d’entreprise
Avant la cession d’entreprise, que ce
soit pour motif économique ou pour
motif personnel l’employeur initial
peut procéder aux licenciements de
ses salariés dès lors que la rupture
n’est pas en lien avec la cession.

Les contrats valablement rompus
avant le transfert ne sont plus
considérés comme étant en cours
d’exécution et ne peuvent pas se voir
appliquer le régime protecteur de
l’article L. 1224-1 du Code du travail.

Les salariés licenciés antérieurement à
cette opération peuvent contester leur
licenciement s’il est démontré que
l’opération de reprise a eu pour but ou
pour effet de faire fraude à leurs droits
(Cass. Soc., 6 nov. 1991, n° 90-40.798 ;
Cass. Soc., 6 oct. 2010, n° 08-42.738).

2) Licenciement après le transfert d’entreprise
Le transfert d’entreprise a pour eìet,
outre le transfert des contrats de
travail, de transférer également les
droits et pouvoirs de l’employeur qui y
sont attachés.

Le pouvoir d’organisation et de
sanction de l’employeur initial est au
cours de l’opération transféré à
l’employeur, nouvel exploitant.

Dans le cadre de ses prérogatives, le
nouvel employeur peut procéder au
licenciement de ses salariés selon les
règles du droit commun, à savoir :

des licenciements pour motif
personnel (Cass. soc., 25 oct.
2000, n° 98-45.422)
des licenciements pour motif
économique dans le cadre de «
mesures de réorganisation ». L’employeur devra justifier d’une cause réelle et sérieuse de licenciement (Cass. soc., 30 mai 1980, n° 78-15.874, Rejet)

Le refus de la modification du contrat de travail de la part des salariés transférés constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement (Cass. Soc 1er juin 2016, n°14-21.143). Cet arrêt a été interprété comme une partie de la doctrine comme signifiant que le transfert opère « par lui-même » une modification du contrat et que le licenciement aurait par conséquent nécessairement une cause réelle et sérieuse sans qu’il ne soit besoin de démontrer l’existence d’un motif économique.

La Cour de cassation semble toutefois avoir retenu une solution inverse dans un arrêt de 2017 en constatant que la “volonté de l’employeur de réorganiser le service fínancier de l’entreprise” ne permettait pas de caractériser un motif économique (Cass. soc., 11 juill. 2017, n 17-12.747).

Licenciement pour motif économique dans le cadre d’un PSE

La loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 a
apporté une dérogation au principe de
continuité posé par l’article L.1224-1
du Code du travail.

L’article L. 1233-61 du Code du travail prévoit que :
« lorsque le plan de sauvegarde e l’emploi comporte, en vue d’éviter la fermeture d’un ou de plusieurs établissements, le transfert d’une ou de plusieurs entités économiques nécessaire à la sauvegarde d’une partie des emplois et lorsque ces entreprises souhaitent accepter une offre de reprise, les dispositions de l’article L. 1224-1 relatives au transfert des contrats de travail ne s’appliquent que dans la limite du nombre des emplois qui n’ont pas été supprimés à la suite des licenciements, à la date d’effet de ce transfert »

Il ressort de cette disposition que les
licenciements pour motif économique
antérieurs à la cession d’entreprise,
destinés à éviter la fermeture d’un
établissement, ne sont plus considérés
comme inefficaces.

Cette exception s’inscrit dans un cadre
très précis. Il doit s’agir d’une
entreprise de plus de 50 salariés et
l’opération doit avoir pour but de
sauvegarder une partie des emplois.
Dans cette situation, la société peut,
lors de la négociation de la reprise de
l’entreprise, négocier la mise en place
d’un plan de sauvegarde de l’emploi.

Seuls les postes nécessaires (sans
lesquels la société ne peut pas
fonctionner) pourront être conservés.
Les autres emplois feront l’objet d‘un
licenciement économique
antérieurement à la cession.

Le transfert d’entreprise est une
opération complexe dans laquelle le
devenir des contrats de travail peut
avoir un effet décisif sur la réalisation
ou non de l’opération.

Outre le transfert pur et simple des
contrats de travail, sont également
impactées par ces opérations les
cotisations sociales et de façon plus
large l’ensemble des mesures liées à la
protection sociale dans l’entreprise.

Combien vaut mon entreprise ?

13 mars 202420 mars 2024Ruby

Évaluer la valeur d’une entreprise est un aspect crucial du processus de vente, offrant à la fois au vendeur et à l’acheteur une base solide pour négocier un prix juste. Cet article détaillera les méthodes les plus courantes utilisées pour estimer la valeur d’une entreprise, offrant ainsi un guide précieux pour tout chef d’entreprise souhaitant vendre.

Les experts compétences (Ceux qui sont spécialisés dans le droit des sociétés) rédigent une série d’article sur la session des entreprises.

Comment évaluer la valeur de votre entreprise :

Un guide pour déterminer le bon prix de vente

La vente d’une entreprise est un moment décisif dans la vie d’un entrepreneur. Fixer le bon prix de vente est essentiel pour attirer des acheteurs sérieux sans sous-évaluer la valeur de votre dur labeur. Voici les méthodes les plus utilisées pour évaluer une entreprise, accompagnées de conseils pour maximiser votre valorisation.

Comprendre les fondamentaux de l’évaluation

L’évaluation d’une entreprise repose sur l’analyse de multiples facteurs, incluant les bénéfices, les actifs, le marché, et les perspectives de croissance. L’objectif est de déterminer sa valeur intrinsèque, permettant ainsi d’établir un prix de vente justifié.

1. La méthode des bénéfices actualisés

La méthode des flux de trésorerie actualisés (DCF) est l’une des approches les plus rigoureuses pour évaluer une entreprise. Elle consiste à estimer les flux de trésorerie futurs générés par l’entreprise et à les actualiser au taux de rendement exigé par l’investisseur pour obtenir la valeur actuelle nette (VAN). Cette méthode prend en compte le principe fondamental selon lequel un euro aujourd’hui vaut plus qu’un euro demain, en raison de son potentiel de rendement.

Étapes clés :

– Prévoir les flux de trésorerie futurs sur une période définie.
– Choisir un taux d’actualisation reflétant le risque associé à l’entreprise.
– Calculer la VAN des flux de trésorerie prévus.
– Ajouter la valeur résiduelle, représentant la valeur de l’entreprise après la période de prévision.

2. La méthode des comparables de marché

Cette méthode évalue une entreprise en comparant avec des entreprises similaires dans le même secteur qui ont été vendues récemment. Le ratio prix/ventes, prix/bénéfices, ou d’autres ratios financiers sont utilisés pour établir une base de comparaison. Bien que pratique, cette méthode dépend de la disponibilité de données sur des transactions comparables et peut nécessiter des ajustements pour tenir compte des différences entre les entreprises.

Étapes clés :

– Identifier des entreprises similaires ayant fait l’objet d’une transaction récente.
– Sélectionner les multiples ou ratios financiers pertinents.
– Ajuster les multiples en fonction des spécificités de votre entreprise.
– Appliquer les multiples ajustés à votre entreprise pour estimer sa valeur.

3. La méthode de l’actif net

Cette approche est particulièrement adaptée aux entreprises dont la valeur repose principalement sur leurs actifs tangibles. Elle consiste à soustraire le total des passifs du total des actifs pour obtenir l’actif net de l’entreprise. Les actifs peuvent être évalués à leur valeur comptable ou à leur valeur de liquidation, en fonction du contexte de la vente.

Étapes clés :

– Dresser la liste des actifs et des passifs de l’entreprise.
– Évaluer chaque actif à sa valeur juste, en tenant compte de l’amortissement et de la dépréciation.
– Calculer l’actif net en soustrayant les passifs du total des actifs.

4. La méthode des bénéfices capitalisés

Pour les entreprises générant des bénéfices stables, la capitalisation des bénéfices peut fournir une évaluation simplifiée. Cette méthode applique un taux de capitalisation aux bénéfices annuels pour déterminer la valeur de l’entreprise. Le taux de capitalisation reflète le taux de rendement attendu et le niveau de risque.

Étapes clés :

– Calculer le bénéfice annuel moyen ajusté de l’entreprise.
– Déterminer un taux de capitalisation approprié basé sur le risque et le taux de rendement attendu.
– Diviser le bénéfice ajusté par le taux de capitalisation pour obtenir la valeur de l’entreprise.

Maximiser votre valorisation

– Préparez votre entreprise : Améliorez la rentabilité, optimisez les processus, et réduisez les dépendances envers des clients ou employés spécifiques.
– Documentation complète : Assurez-vous que tous les documents financiers et légaux sont à jour et complets.
– Consultez des experts : L’accompagnement d’un expert en évaluation peut apporter une perspective précieuse et augmenter la crédibilité de votre évaluation.

L’évaluation d’une entreprise est une démarche complexe qui requiert une analyse approfondie et une compréhension des multiples facettes de l’entreprise. En utilisant la méthode la plus adaptée à votre situation et en préparant soigneusement votre entreprise pour la vente, vous augmenterez vos chances de réussir la transaction à un prix juste et avantageux pour toutes les parties impliquées.

L’utilisation simultanée des quatre méthodes d’évaluation d’une entreprise est non seulement possible mais souvent recommandée pour obtenir une vue d’ensemble la plus précise possible de sa valeur. Chaque méthode apporte une perspective différente, reflétant divers aspects de l’entreprise, comme sa capacité à générer des flux de trésorerie futurs, sa position sur le marché par rapport à des entreprises similaires, la valeur de ses actifs, et ses bénéfices réguliers. Utiliser plusieurs méthodes peut aider à équilibrer ces perspectives et à fournir une estimation plus robuste et défendable de la valeur de l’entreprise.

Pourquoi combiner différentes méthodes ?

– Perspective équilibrée : En combinant des méthodes, vous obtenez une vision plus complète qui prend en compte à la fois les performances financières historiques et les attentes futures, ainsi que la valeur des actifs tangibles et intangibles.
– Négociation : Avoir plusieurs évaluations permet de mieux se positionner lors des négociations. Le vendeur peut justifier un prix plus élevé en se basant sur une méthode particulièrement favorable, tandis que l’acheteur peut s’appuyer sur d’autres évaluations pour négocier le prix vers le bas.
– Flexibilité : En fonction des points forts de l’entreprise, certaines méthodes d’évaluation seront plus avantageuses que d’autres. Présenter une gamme d’évaluations permet de mettre en avant ces forces de manière stratégique.
– Réduction des incertitudes : L’utilisation de multiples méthodes d’évaluation peut aider à réduire l’incertitude inhérente à chacune. Si toutes les méthodes aboutissent à des valeurs similaires, cela renforce la confiance dans la justesse du prix proposé.

Comment utiliser ces méthodes ensemble ?

1. Réaliser chaque évaluation séparément : Commencez par appliquer chaque méthode indépendamment pour obtenir une gamme de valeurs d’entreprise.
2. Analyser les résultats : Examinez les résultats de chaque méthode pour identifier les raisons des écarts et comprendre quelles hypothèses ont le plus d’impact sur la valeur.
3. Pondérer les résultats : Dans certains cas, il peut être judicieux de pondérer les résultats en fonction de la pertinence de chaque méthode pour l’entreprise. Par exemple, pour une entreprise axée sur la technologie avec peu d’actifs tangibles, les méthodes basées sur les flux de trésorerie et les comparables de marché peuvent être plus significatives.
4. Préparer une argumentation : Utilisez les différentes évaluations pour préparer une argumentation solide en vue des négociations, en soulignant pourquoi certaines évaluations peuvent justifier un prix de vente plus élevé.

En fin de compte, la décision de vendre une entreprise et à quel prix dépendra des négociations entre l’acheteur et le vendeur, chacun ayant ses propres objectifs et contraintes. L’utilisation combinée de ces méthodes d’évaluation fournit une base solide pour ces discussions, permettant à chaque partie de mieux comprendre la valeur de l’entreprise et de négocier en conséquence.