Les Organismes formations entrent en turbulence

La grande expansion touche-t-elle à sa fin ?

Pour comprendre la situation actuelle, il faut se souvenir du chemin parcouru.

La réforme de 2018 a libéralisé l’apprentissage et profondément réorganisé le marché. Entre 2018 et 2023, le nombre d’entrées en apprentissage est passé de 321 000 à 852 000. Dans le même temps, la dépense nationale consacrée à la formation professionnelle et à l’apprentissage a fortement progressé : elle atteignait 32 milliards d’euros en 2022, soit une augmentation de 51 % depuis 2020 selon l’IGAS et l’IGF.

Une telle croissance ne pouvait pas être sans conséquences.

Elle a permis le développement de nombreux CFA et OFA, l’arrivée de nouveaux acteurs et la création de nouvelles offres. Elle a aussi installé une forme d’habitude : celle d’un marché dans lequel la progression des volumes était largement soutenue par la dépense publique.

Or le changement est désormais visible dans les chiffres.

Entre 2021 et 2024, le nombre de nouveaux contrats d’apprentissage dans le secteur privé est encore passé de 719 000 à 896 000, soit une progression de 25 %. Mais, dans le même temps, les engagements financiers correspondants sont passés de 16,1 à 15,6 milliards d’euros.

Autrement dit : davantage de contrats, mais moins d’argent au total.

Le coût d’un contrat, hors rémunération de l’apprenti, est ainsi passé de 22 478 euros en 2021 à 17 404 euros en 2024, soit une diminution de 23 %.

Le message est difficile à manquer.

L’apprentissage reste massivement financé. Mais nous sommes entrés dans une période de régulation de la dépense.

Les CFA découvrent la pression sur les marges

La situation des CFA illustre particulièrement bien cette évolution.

France compétences évalue à 8 825 euros le coût de revient annuel moyen d’un apprenti pour un OFA en 2024. Ce coût a augmenté de 2,7 % en un an.

Dans le même temps, le taux de marge moyen des OFA est tombé à 5,1 %, en recul de 3,5 points par rapport à 2023.

France compétences précise toutefois que les situations sont très hétérogènes selon la taille des structures, leur statut, les certifications préparées et la part de l’apprentissage dans leur activité.

C’est une précision essentielle.

Il n’existe pas « un CFA moyen ».

Une grande structure mutualisant ses locaux, ses fonctions administratives et ses moyens pédagogiques n’a pas la même capacité de résistance qu’un petit CFA accueillant quelques dizaines d’apprentis.

Or une grande partie des coûts d’un CFA ne disparaît pas parce que dix apprentis manquent à l’appel.

• Les locaux restent.
• Les salaires restent.
• Les équipements restent.
• Les fonctions administratives restent.
• Les obligations réglementaires restent.

Mais les recettes, elles, peuvent diminuer immédiatement.

C’est ainsi qu’un modèle parfaitement viable avec 80 apprentis peut devenir extrêmement fragile avec 50 ou 60.

Les OF ne sont pas davantage protégés

Le problème dépasse largement l’apprentissage.

Les organismes de formation continue rencontrent une autre forme de pression.

Les entreprises arbitrent davantage. Les enveloppes ne sont pas extensibles. Les financeurs recherchent l’efficience. Les achats de formation sont davantage questionnés.

Et paradoxalement, le niveau de service demandé aux OF ne diminue pas.

Il augmente.

Positionnement en amont, individualisation des parcours, adaptation aux situations professionnelles, suivi des bénéficiaires, preuves de réalisation, évaluation des résultats, exigences qualité…

Nous avons récemment consacré un article à cette contradiction : on demande de plus en plus d’individualisation au moment même où les moyens permettant de la financer deviennent plus difficiles à mobiliser.

Le problème finit nécessairement par devenir économique.

Un organisme ne peut durablement produire davantage de service pour un prix qui diminue ou stagne.

À un moment, quelqu’un doit payer la différence.

L’entreprise, le bénéficiaire, le financeur…

Ou l’organisme lui-même.

Et lorsque c’est systématiquement l’OF qui absorbe cette différence dans sa marge, la situation finit par devenir dangereuse.

La baisse d’activité ne crée pas toujours la fragilité

Elle la révèle.

C’est probablement l’un des points les plus importants pour les dirigeants d’OF.

Pendant une période de croissance, beaucoup de faiblesses sont invisibles.

Une structure dépendant à 70 % d’un seul dispositif peut afficher d’excellents résultats tant que ce dispositif progresse.

Un catalogue très généraliste peut trouver des clients lorsque la demande est abondante.

Des locaux surdimensionnés ne constituent pas un problème lorsque toutes les salles sont occupées.

Une organisation administrative lourde peut être absorbée par une augmentation constante du chiffre d’affaires.

Puis la croissance s’arrête.

Et ce qui paraissait être un modèle économique solide révèle parfois qu’il était avant tout un modèle adapté à une période d’expansion.

C’est pourquoi les difficultés actuelles ne peuvent pas être expliquées uniquement par « la baisse des financements ».

Il n’y a probablement pas une cause, mais cinq

1. première est évidemment financière. L’État et les institutions de régulation cherchent désormais à mieux maîtriser une dépense qui a considérablement augmenté. La révision 2026 des NPEC en est une illustration : France compétences indique qu’elle doit être globalement neutre budgétairement, avec des valeurs revues à la hausse et d’autres à la baisse en fonction des coûts observés et des modulations. Son budget rectificatif prévoit néanmoins 7,3 milliards d’euros consacrés à l’apprentissage en 2026.
2. 2) La deuxième est économique. Une entreprise confrontée à des incertitudes sur son carnet de commandes, ses marges ou ses recrutements examine nécessairement plus attentivement certaines dépenses.
3. La troisième tient à la concurrence. La forte expansion du marché a attiré de nombreux acteurs. L’offre disponible est devenue considérable et, sur certaines thématiques, difficilement différenciable.
4. La quatrième concerne la demande elle-même. L’apprenant ou l’entreprise ne cherche plus nécessairement « une formation ». Il cherche une solution à un problème : recruter, fidéliser, maîtriser une technologie, respecter une réglementation, améliorer une performance ou acquérir rapidement une compétence.
5. Enfin, la cinquième est interne aux organismes : certains modèles économiques n’ont pas évolué aussi rapidement que leur environnement.

C’est probablement là que se joue maintenant une partie de la sélection.

Le marché passe du volume à la valeur

Pendant les années d’expansion, la question centrale pouvait être :

Combien de personnes pouvons-nous former ?

La question de demain pourrait devenir :

Quelle valeur pouvons-nous démontrer ?

Ce changement paraît sémantique. Il est en réalité considérable.

Un catalogue de 150 formations n’est plus nécessairement un avantage.

Une certification Qualiopi n’est pas une différenciation commerciale : des milliers de concurrents la possèdent.

Un financement disponible n’est pas une proposition de valeur.

Et « nous adaptons la formation aux besoins du client » n’est plus suffisant lorsque tous les organismes écrivent exactement la même chose.

La valeur doit devenir perceptible.

• Qu’est-ce qui change après la formation ?
• Quel problème de l’entreprise a été résolu ?
• Quelle compétence est réellement maîtrisée ?
• Quel temps a été gagné ?
• Quel risque a été réduit ?
• Quelle performance a progressé ?

C’est une transformation considérable pour une partie du secteur.

L’OF ne vend plus seulement des heures de formation. Il doit pouvoir expliquer ce que ces heures produisent.

Cinq signaux à surveiller avant la crise

Un dirigeant ne doit probablement pas attendre une baisse de 50 % de ses entrées pour s’interroger.

Plusieurs signaux peuvent apparaître beaucoup plus tôt : une dépendance excessive à un financeur ou à un dispositif ; un taux de remplissage qui baisse progressivement ; une marge qui diminue malgré un chiffre d’affaires stable ; une trésorerie qui se tend ; ou une offre devenue difficile à distinguer de celle de dizaines de concurrents.

Pris séparément, aucun de ces signaux n’annonce nécessairement une crise.

Cumulés, ils doivent provoquer une réaction.

Et surtout, il faut regarder les bons indicateurs.

Le chiffre d’affaires ne suffit plus.

Un organisme peut maintenir son chiffre d’affaires tout en dégradant fortement sa rentabilité s’il doit mobiliser davantage de commercial, d’ingénierie, de suivi ou d’administration pour produire le même euro de recette.

Le véritable indicateur devient alors la capacité du modèle à produire durablement de la marge et de la trésorerie.

Les organismes les plus solides ne seront pas forcément les plus gros

C’est peut-être également une conséquence de la période qui s’ouvre.

La taille protège lorsqu’elle permet de mutualiser les coûts.

Mais elle peut devenir un handicap lorsque les coûts fixes sont considérables et que l’activité baisse brutalement.

À l’inverse, une petite structure spécialisée, disposant de faibles coûts fixes, d’une expertise reconnue et d’un portefeuille de clients diversifié peut disposer d’une remarquable capacité d’adaptation.

La frontière de demain ne passera donc probablement pas entre petits et grands OF.

Elle pourrait passer entre les organismes capables d’adapter rapidement leur modèle et ceux qui restent dépendants des conditions qui ont permis leur croissance passée.

La formation n’est pas en train de disparaître

C’est ici qu’il faut éviter le catastrophisme.

Les entreprises continueront d’avoir besoin de compétences.

La transition numérique, l’intelligence artificielle, les transformations industrielles, la transition écologique, les évolutions réglementaires et les tensions de recrutement créent au contraire d’immenses besoins d’adaptation.

Les salariés devront continuer d’apprendre.

Les demandeurs d’emploi devront acquérir de nouvelles compétences.

Les entreprises devront former.

Le besoin de formation n’est donc pas en crise.

Ce qui est en question, c’est la manière dont ce besoin sera financé, acheté et satisfait.

Et cela change tout.

Car l’avenir du développement des compétences ne garantit pas automatiquement l’avenir de chacun des organismes qui existent aujourd’hui.

La fin de la logique de guichet

Pendant longtemps, une partie du secteur a pu raisonner à partir du financement disponible.

Un dispositif apparaissait.

Une enveloppe était ouverte.

Une offre était construite.

Des bénéficiaires étaient recherchés.

Cette logique n’a pas totalement disparu. Mais elle devient beaucoup plus risquée.

L’ordre doit probablement être inversé :

partir d’un besoin économique réel, construire une réponse, démontrer sa valeur et rechercher ensuite la meilleure combinaison de financements.

Le financement ne disparaît pas.

Il redevient ce qu’il aurait peut-être toujours dû être : un moyen et non un marché.

Pour certains organismes, ce changement sera relativement naturel.

Pour d’autres, il impose de repenser le catalogue, le positionnement, les coûts, le commercial, les partenariats et parfois même la raison d’être de l’entreprise.

2027 se prépare maintenant

La tentation, lorsque les entrées diminuent, consiste souvent à attendre.

Attendre le prochain budget.

Attendre que l’OPCO rouvre une enveloppe.

Attendre une nouvelle mesure gouvernementale.

Attendre que les entreprises recommencent à acheter.

Attendre que le téléphone sonne.

C’est probablement la stratégie la plus dangereuse.

Un dirigeant d’OF devrait aujourd’hui connaître précisément son seuil de rentabilité, sa marge par activité, son niveau de dépendance à chacun de ses financeurs, son taux de remplissage et le coût réel d’acquisition d’un client.

Il devrait également être capable de répondre à une question beaucoup plus simple :

Si mon principal financement diminuait de 30 % demain, mon entreprise serait-elle encore viable ?

Si la réponse est non, le problème n’est pas demain.

Il existe déjà aujourd’hui.

Une transition qui fera des gagnants et des perdants

La formation professionnelle française ne s’effondre pas.

Elle sort probablement d’une période exceptionnelle d’expansion et entre dans une période de maturité, de régulation et de sélection.

Cette transition peut être douloureuse.

Elle le sera particulièrement pour les organismes trop dépendants d’un financement, insuffisamment différenciés ou dont les coûts fixes ne permettent pas d’absorber une baisse d’activité.

Mais elle peut également être une occasion de remettre au centre une question parfois oubliée pendant les années de croissance :

à quoi sert réellement notre formation ?

Les organismes capables d’y répondre précisément auront toujours une place.

Ceux qui sauront démontrer leur expertise, mesurer leurs résultats, construire des relations directes avec les entreprises et diversifier leurs ressources pourront même sortir renforcés de cette période.

Le développement des compétences a incontestablement un avenir.

La question est désormais de savoir quels organismes de formation sauront construire le leur.